Если вы хотите ознакомиться с предыдущими письмами рассылки, можно обратиться к архиву

Письмо #17. Как нанимать людей, если вы хотите внедрить интуитивный менеджмент?

Всем привет, это Ксения Авдей. В прошлом письме мы затронули важную тему - взросление человека и формирование команды из взрослых и взрослеющих. Я считаю, что битва ближайших лет за "команду мечты" - это битва за взрослых людей. Уже сейчас понятно, что HR-специалисты и руководители жалуются не на отсутствие персонала или нехватку резюме на джоб-ресурсах. Их там достаточно. Но достаточно ли тех, кто понимает про себя, свою экспертизу? Умеет не просто продавать воздух, а действительно знать результаты своего труда и уметь объяснить их?

Это сложный вопрос. В нем много составляющих. Но проблема в том, что и малый, и крупный бизнесы будут сражаться за одних и тех же. Эта "одинаковость" желаемого кандидата не только в его навыках, но в определенной структуре личности. Я уже давно говорю на рынке, что нанимают не ваши харды, вас берут как личность. Иногда личность даже идет вперед: могут взять человека, который умеет меньше, но личностно более зрелый и способный двигаться совместно.

Как нанимать тех, с кем реально выстраивать интуитивный менеджмент при существующем "рафтинге"?

Какие ваши качества опираются на взрослое поведение, которое мы рассматривали в прошлом письме? Попробуйте дать оценку по каждому из 10 пунктов (от 1 до 10) и проверить, что у вас уже работает на полную катушку, а к чему вы еще стремитесь. Какой результат от взрослого поведения вы получаете? Если человек не чувствует профита от такого роста, тогда и само развитие будет под вопросом. Например, в терапии одним из моих любимых упражнений является показать человеку, где его детская позиция не дает ему прорваться к нужному результату. Впадание в детское "хочу, сейчас, немедленно и без учета интересов других людей" бывает у нас у всех. Вопрос в том, анализируем ли мы результаты от такого топанья ножкой. Готово ли общество повернуться к лесу задом, а к вам передом по вашему требованию?

То, что руководители используют зеркала при найме, известно давно. Эти зеркала могут работать по-разному: например, у руководителя "болит" вопрос о его зарплате. Встречаясь на собеседовании с человеком, который просит новую зарплату, превышающую оплату труда будущего руководителя, может происходить много интересного.

Например, нанимающий менеджер может упорно искать, почему же этот человек умудрился вырваться по зарплате. "Наверняка он переплачен", - очень просто взять такую простую, обесценивающую позицию относительно кандидата.

Потому что действительно больно слышать про такие цифры, неприятно осознавать, что у тебя пока что не получилось. Но это не проблема кандидата, хотя руководитель может отчаянно делать ее именно таковой. Взрослая позиция в таком примере - это задать себе вопрос, почему так болит про зарплату и как вообще вопрос решать. Особенно, если один за одним идут кандидаты, чьи запросы превышают оплату труда руководителя.

БОльшая часть жалоб, когда я прихожу рассказывать про рекрутмент, касается того, что руководитель жалуется на незрелость команды, не понимая, что это он набрал таких. Что где-то есть скрытые мотивы, почему человек собирает вокруг себя именно такую команду. Например, враждебную. И такое я видела. Оказалось, что руководитель сам был враждебен по отношению к своему вышестоящему руководителю и команду собрал тоже такую, которая могла враждовать с ним и подтверждать его теорию о том, что вокруг враги и нет хороших людей.

Когда мы наоборот умеем опираться на свои сильные стороны, знаем их, и выискиваем такие же у кандидатов. Потому что в первую очередь разглядели их в себе, приняли, выпестовали. Ищем тех, кем способны управлять и тех, кто хочет быть управляемым нами. Мы не берем всех подряд и не из всех подряд кого-то растим. Мы выбираем тех, с кем действительно можем в текущей ситуации быть полезными друг другу. Это не поиск идеальных. Это поиск подходящих в конкретный момент. Через 2-3 года вы изменитесь, да и сотрудник тоже может изменить вектор развития, тогда и будете думать о следующем совместном этапе.

Сейчас же я вижу, как руководители, начитавшись лидерской макулатуры, стремятся из неподходящих себе кандидатов вырастить кого-то масштабного. Это, конечно, игра в бога, которая ведет к разочарованию. До того, как человек к вам пришел, у него уже есть путь, какие-то привычки, понятия. Он - не чистый лист. Вы не должны его перевоспитывать (а именно эту роль часто подразумевают под управлением). Перевоспитание сразу уносит вас к роли родителя, а сотрудников превращает в детей.

Сколько бы я не спрашивала разных руководителей, каждый признавал, что есть автоматическое субъективное считывание уровня конфликтности. То есть мы осознанно или нет ищем арсенал инструментов для решения конфликтов у человека. Мы анализируем, насколько нам подходит такой арсенал. И это правильно. Как я учу на курсе про конфликты: мы выбираем систему, в которой способны к управляемому конфликту. То есть мы способны внутри такой системы договориться. Уходим мы из системы, с которой дальнейший диалог, в том числе по столкновению интересов, невозможен.

Взрослый человек постепенно обрастает разными инструментами по решению конфликтов, в том числе победными стратегиями. Он умеет их применять и нести за них ответственность. Взрослый человек также учится распознавать конфликты, которые вообще не нужны, в них не нужно вступать или что-то доказывать.

Это не вселенская любовь ко всем. Это понимание пространства для себя и другого человека, без желания исправлять его по своим требованиям, даже не отдавая себе отчет в том, что человек может этого не хотеть. На собеседованиях мы тоже можем анализировать, насколько человек стремится сформировать у себя принятие различных точек зрения, которые могут быть противоположными его позиции. Насколько способен на уровне такого принятия строить диалог и договариваться.

Вчера на финальном уроке курса про конфликты прозвучала фраза от Максима Никитина: "Если вы способны принять чужую позицию как свою, с большей вероятностью вас возьмут принимать совместные решения". Вторая фраза, которая относится к этому же пункту, прозвучавшая от Максима: "Не любить, но признавать". Это как раз о том, что нам не нужно испытывать какую-то гамму чувств на максималках, чтобы дать пространство другому человеку.

Продолжим в следующем письме.

Архив писем

За нашими новостями удобнее следить на сайте, а также в телеграм-канале.

Telegram | Email