В чем же заключается проблема самим руководителям ткнуть пальцем в сотрудников, в которых виден потенциал? Дело в том, что в России работа с такой категорией людей - это одно из самых молодых направлений в менеджменте. Его и сейчас позволяют себе далеко не все компании. У нас менеджмент сам себе молодой, без четко выраженной идентичности (мы берем практики запада по большей части и пытаемся натянуть сову на глобус) и коротким горизонтом планирования , поэтому работать с HiPo сотрудниками довольно-таки сложно. Ведь это выбор и работа на достаточно долгую перспективу. Если в компаниях, где могут себе такую работу позволить, средний срок работы 3 года, о каких инвестициях в долгосрочный рост может идти речь?
Помимо этого мало работы в компании с точки зрения удовлетворения дефицитов топ-менеджмента и работы с их личными целями, от этого нежелание топов растить кого-то под собой. Ведь любой HiPo проект в первую очередь направлен на рост следующего поколения С-level. Но реально их растить могут именно сотрудники изнутри, а не аутсорс-МВА, как бы не хотелось все переложить на внешнего подрядчика. Последние кризисы также не добавили оптимизма для более сложного планирования, уверенности в завтрашнем дне и желании еще в кого-то инвестировать.
Что же делать? Все время искать идеальных кандидатов на рынке? Каждые 3 года менять топ-линейку со словами «они не растут»? Дело в том, что развитие людей — это действительно не жук чихнул. Это не про мотивацию и задорные речи с броневика. Это не про стратсессии раз в год и оплату обучения, которое просит человек.
Это процесс, который начинается с максимально возможного по глубине исследования собственной команды и себя в том числе. Эту стадию обычно хотят пропустить почти все руководители, которые сейчас напичканы тревогой. «Нам нужно командообразование и вчера. А лучше позавчера. И перфоманс выше среднего. Готовы подождать до вечера, но лучше не позже вчера». Поэтому и выбираются инструменты, которые работают как вспышка: сделали один подход и ждем результатов на миллион.
Сейчас в более менее научных кругах обсуждается два вектора: 1) развитие любого человека имеет потолок (один человек быстро дорастет до С-level, а другой туда вообще не попадет, хоть будет и, возможно, условно умнее, чем первый) 2) развитие человека невозможно ускорить, он на каждом этапе будет проводить столько времени, сколько нужно его психике (может на одном «этаже» провести 10 лет и потом «выстрелить» дальше). Я придерживаюсь второй позиции, что человеческая готовность к рывку (а, следовательно, к гиперивестиции в новые действия) — это важный фактор при планировании трека человека. Я считаю, что этот показатель как число Пи, перемножая на которое можно получить что-то приближенное к реальности про его возможное развитие.
Что же делать со всем этим знанием, спросите вы? Для начала отводить время на рефлексию о своей команде, например, с помощью тестов. Понятное дело, что любые тесты — это не истина, а вспомогательный инструмент, но это дает возможность выстроить в своей голове нарратив относительно человека, команды.
Мы собрали уже 22 заявки на курс «
Развитие человека и сотрудника». Оплата открыта, поэтому если вы хотите принять участие, рекомендуем поторопиться закрепить за собой место. Старт в феврале 2024.
