Если вы хотите ознакомиться с предыдущими письмами рассылки, можно обратиться к архиву
Всем привет, это снова Ксения Авдей.

В период неуправляемого хаоса (обстоятельства, на которые у вас нет возможности прямолинейно влиять) мы проходим этап «разочарования» в команде. Разочарованием это называют руководители, которые застряли на стадии сопротивления тому, что команда может повести себя в кризис непредсказуемо (перевод: не так, как они ожидали). В зависимости от уровня зрелости руководителя он может анализировать ситуацию по-разному. Это может быть реакция «я во всем виноват, не удержал, не тех нанял, вовремя не увидел», то есть реакция тотального принятия ответственности на себя. Противоположная, и от этого такая же нефункциональная, позиция, мол, все они виноваты, а я в белом. Обе позиции — крайности.

Если мы еще бегаем по «полюсам» крайних оценок, нужно постепенно двигаться к некоторому центрированию и распределению ответственности между всеми сторонами. Распределение ответственности — это всегда 100% на 100%. Никаких 80 на 20 или 90 на 10 не существует во взрослой команде. Просто у каждой стороны свои 100 процентов, вклада в общее. У руководителя и его сотрудника разные 100% ответственности.

Распределение ответственности в осознанном сотрудничестве может выглядеть примерно так:

Руководитель: ставит понятную задачу, контролирует ее выполнение, достает нужные ресурсы, если сотруднику они требуются (это только часть функций, конечно)

Сотрудник: выполняет поставленную задачу, в случае возникновения сложностей своевременно сообщает об этом, запрашивает необходимые ресурсы.

Никакого 20 на 80 тут нет: функции и ответственность разные. Каждый должен выполнять свои задачу на 100%. Каждая пара руководитель-сотрудник на испытательном сроке фактически договаривается о правилах игры и распаковывает понятие ответственности каждой стороны.
    Если у вас до хаоса была прозрачная, рабочая договоренность (то есть вы не просто об этом рассуждали, а работа по такому принципу реально шла) с сотрудником о том, что такое его 100 процентов, тогда в хаосе в разы проще двигаться. Хуже всего, как я писала в предыдущем письме, команда джунов или несыгранная команда. То есть по факту отсутствия команды. Нанятые люди и командная работа — разные вещи, думаю, вы уже понимаете разницу.

    Это означает, что в период стабильности, где больше важен регулярный менеджмент, мы работаем над тем, чтобы договориться с сотрудниками о том, что такое ответственность каждой стороны и что такое командная работа. Мы не можем в хаос и выстраивать команду, и быстро бежать. Пытаясь в кризис говорить лозунгами типа «мы — команда», не делая ничего для ее формирования до наступления неконтролируемых изменений, можно добиться обратной реакции — обесценивания всего происходящего и вашей ролевой модели в том числе. Поэтому кризис — это серьезная проверка того, что вы делали до него.

    Вернемся к разочарованию. Каким образом это связано? Условное разочарование может быть связано с тем, что в кризис вылезают все наши слабости, даже если мы уверены в их отсутствии. Помните, в одном из писем я говорила, что уровень нашей рабочей зрелости по задачам падает на 1-2 уровня от «мирного времени». Также не забываем, что при неконтролируемых изменениях могут меняться цели, а также вылезать те паттерны поведения, о которых мы не знали. Или знали, но не хотели замечать. Адаптация к новой реальности — это познание своих слабых сторон. В том числе слабых сторон своей команды.

    Я считаю, что понять, какие слабые стороны «вылезли» в кризис также важно, как и проанализировать то, за счет чего все смогли собраться и выползти из ямы. Этап разочарования уходит, как только вы называете все произошедшее с вашей командой словами. Важное правило — избегать общих и «полюсных» формулировок. Общие «все молодцы». Крайность — «мы можем все теперь». Если в вашем арсенале такие формулировки, значит, вы по большей части используете обобщающие лозунги, а людям с интеллектом выше среднего в период кризиса важно показать глубину. Они хотят стать лучше, крепче, сильнее. Так покажите им, как за счет анализа сильных и слабых сторон углубить знание о себе и своей готовности к будущему. Проведите себя и сотрудника через этот анализ, который часто называют обобщающим словом «разочарование».

    Разочарование — это путь к принятию. Как только мы углубимся в анализ того, как проходим стадию хаоса, нам станет понятнее, как с этим работать. Нет ничего более лишающего мотивации, чем фраза «я в тебе разочарован». В этом фразе чувствуется тупик, из которого нет выхода. Это стартовая работа нам формированием беспомощности. Причем, как у руководителя, потому что он не ушел в понимание, какой же урок из этого вынести, так и у сотрудника, который не понял, в какую ему сторону двигаться.

    В прошлом письме мы говорили про первое меняющееся требование к команде или отдельному человеку — это понять уровень их адаптивности и то, как они реагируют на хаос, завышенный уровень неопределенности.
    Второе требование к команде — это умение совместно ходить в разочарование, углубление ваших познаний о себе, при этом без использования крайностей. Чтобы это «разочарование» давало вам рывок наверх, а не тянуло вниз. Качественная ретроспектива о том, что получилось, а что нет. Успешной работой в этом случае является то, что при обсуждении вы не ушли в обиды, разочарование, сопротивление или отказ принять совместные открытия. Вы смогли принять произошедшее и понять, как его использовать для движения дальше. Даже если вы с сотрудником принимаете решение расстаться, это и есть движение дальше. Многие руководители воспринимают увольнение как наказание. Но это всего лишь один из этапов, это все равно движение. Дальше будет жизнь.

    Это важно для формирования антихрупкости команды или взаимоотношений с отдельными ее членами. Человек, с которым мы можем пойти в такой анализ, становится нам ближе. Синхронизироваться на уровне того, что можно чинить и договориться об этом — это навык взрослых, адекватных взаимоотношений. На такие взаимоотношения и возможность их построить будет огромный спрос.

    Уязвимость в хаос выходит из моды. Судить о том, хорошо это или плохо, мы сможем только спустя какое-то время. Вся система точно не может состоять из «снежинок». Вам осознанно или не очень будет хотеться более взрослых, устойчивых, готовых к прохождению в том числе неудач, людям. Это нормальное требование и ему важно дать пространство для реализации.

    В следующем письме я расскажу про то, почему сейчас мы какое-то время будем жить в тренде soft skills и опираться на них будем часто больше, чем на четкие харды.