Всем привет, это снова Ксения Авдей. В период неуправляемого хаоса (обстоятельства, на которые у вас нет возможности прямолинейно влиять) мы проходим этап « разочарования» в команде. Разочарованием это называют руководители, которые застряли на стадии сопротивления тому, что команда может повести себя в кризис непредсказуемо. В зависимости от уровня зрелости руководителя он может анализировать ситуацию по-разному. Это может быть реакция «я во всем виноват, не удержал, не тех нанял, вовремя не увидел», то есть реакция тотального принятия ответственности на себя. Противоположная, и от этого такая же нефункциональная, позиция, мол, все они виноваты, а я в белом. Обе позиции — крайности.
Если мы еще бегаем по «полюсам» крайних оценок, нужно постепенно двигаться к некоторому центрированию и распределению ответственности между всеми сторонами. Распределение ответственности — это всегда 100% на 100%. Никаких 80 на 20 или 90 на 10 не существует во взрослой команде. Просто у каждой стороны свои 100 процентов, вклада в общее. У руководителя и его сотрудника разные 100% ответственности.
Если у вас до хаоса была прозрачная, рабочая договоренность (то есть вы не просто об этом рассуждали, а работа по такому принципу реально шла) с сотрудником о том, что такое его 100 процентов, тогда в хаосе в разы проще двигаться. Потому что вы изначально обговорили комфортные правила игры. Хуже всего, как я писала в предыдущем письме, команда джунов или несыгранная команда. То есть по факту отсутствия команды. Нанятые люди и командная работа — разные вещи, думаю, вы уже понимаете разницу.
Это означает, что в период стабильности, где больше важен регулярный менеджмент, мы работаем над тем, чтобы договориться с сотрудниками о том, что такое ответственность каждой стороны и что такое командная работа. Мы не можем в хаос и выстраивать команду, и быстро бежать. Пытаясь в кризис говорить лозунгами типа «мы — команда», не делая ничего для ее формирования до наступления неконтролируемых изменений, можно добиться обратной реакции — обесценивания всего происходящего и вашей ролевой модели в том числе. Поэтому кризис — это серьезная проверка того, что вы делали до него. Вернемся к разочарованию. Каким образом это связано? Условное разочарование может быть связано с тем, что в кризис вылезают все наши слабости, даже если мы уверены в их отсутствии. Помните, в одном из писем я говорила, что уровень нашей рабочей зрелости по задачам падает на 1-2 уровня от «мирного времени». Также не забываем, что при неконтролируемых изменениях могут меняться цели, а также вылезать те паттерны поведения, о которых мы не знали. Или знали, но не хотели замечать. Адаптация к новой реальности — это познание своих слабых сторон. В том числе слабых сторон своей команды. Я считаю, что понять, какие слабые стороны «вылезли» в кризис также важно, как и проанализировать то, за счет чего все смогли собраться и выползти из ямы. Этап разочарования уходит, как только вы называете все произошедшее с вашей командой словами. Важное правило — избегать общих и «полюсных» формулировок. Общие «все молодцы». Крайность — «мы можем все теперь». Если в вашем арсенале такие формулировки, значит, вы по большей части используете обобщающие лозунги, а людям с интеллектом выше среднего в период кризиса важно показать глубину. Они хотят стать лучше, крепче, сильнее. Так покажите им, как за счет анализа сильных и слабых сторон углубить знание о себе и своей готовности к будущему. Проведите себя и сотрудника через этот анализ, который часто называют обобщающим словом «разочарование». Разочарование — это путь к принятию. Как только мы углубимся в анализ того, как проходим стадию хаоса, нам станет понятнее, как с этим работать. Нет ничего более лишающего мотивации, чем фраза «я в тебе разочарован». В этом фразе чувствуется тупик, из которого нет выхода. Это стартовая работа нам формированием беспомощности. Причем, как у руководителя, потому что он не ушел в понимание, какой же урок из этого вынести, так и у сотрудника, который не понял, в какую ему сторону двигаться. Буквально вчера я запрашивала у нашего модератора стратсессии обратную связь на себя. Стратсессия была неделю назад, поэтому я дала себе время собрать свою голову воедино, поднакопить ресурс, чтобы выдержать самое неприятное. Для меня это инструмент, с помощью которого я могу уйти на уровень выше в анализе себя, посмотреть на то, какие сигналы я подаю вовне, как меня считывают другие люди.
| |
| | В прошлом письме мы говорили про первое меняющееся требование к команде или отдельному человеку — это понять уровень их адаптивности и то, как они реагируют на хаос, завышенный уровень неопределенности.
Второе требование к команде — это умение совместно ходить в разочарование, углубление ваших познаний о себе, при этом без использования крайности. Чтобы это «разочарование» давало вам рывок наверх, а не тянуло вниз. Качественная ретроспектива, что получилось, что нет. Успешной работой в этом случае является то, что при обсуждении вы не ушли в обиды, разочарование, сопротивление или отказ принять совместные открытия.
Это важно для формирования антихрупкости команды или взаимоотношений с отдельными ее членами. Человек, с которым мы можем пойти в такой анализ, становится нам ближе. Синхронизироваться на уровне того, что можно чинить и договориться об этом — это навык взрослых, адекватных взаимоотношений. На такие взаимоотношения и возможность их построить будет огромный спрос.
Уязвимость в хаос выходит из моды. Судить о том, хорошо это или плохо, мы сможем только спустя какое-то время. Вся система точно не может состоять из «снежинок». Вам осознанно или не очень будет хотеться более взрослых, устойчивых, готовых к прохождению в том числе неудач, людям. Это нормальное требование и ему важно дать пространство для реализации.
В следующем письме я расскажу про то, почему сейчас мы какое-то время будем жить в тренде главенствия soft skills и опираться на них будем часто больше, чем на четкие харды.
| |
| |
