Всем привет, это снова Ксения Авдей.
Сегодня я обещала поговорить про то, как будут меняться требования к командам после кризиса. Во время каждого серьезного изменения команда проходит проверку на прочность. То, что мы часто называем «не справился», обычно является невозможностью преодолеть какую-то стадию на кривой изменений. Шок, сопротивление, а, может, и новый смысл пересобирают цели людей, их внутренний фокус и многое другое. Поэтому приклеивать ярлык «слабака» в это время считаю неуместным как минимум, просто у каждого своя стадия адаптации к изменениям.
Это все, конечно, хорошо и человекоцентрично, скажете вы. Но как же отделы, компании, личные проекты? Можно сколько угодно думать о каждом человеке, его состоянии, но цели компании в этот момент никто не отменял. Все верно, и ваша задача как руководителя понимать, чьи интересы вы сейчас должны соблюдать, чтобы сделать хорошо как можно большему количеству людей. Увы, не всем. Кризис или период хаоса — это период, в который мы раним других, причиняем неудобство, находимся в том состоянии, которое может быть не принято как «правильное». Мы в этот момент тоже люди и совершаем непростой выбор.
Чтобы осуществить переход к команде помогающей вам, нужно принять, что чем-то в период хаоса вы будете жертвовать. Чем-то или кем-то. Вы будете учиться резать, не дожидаясь перитонита. Особенно тяжело в эти периоды начинающим руководителям, чья парадигма состояла из установок об «идеальном» руководителе. Они-то думали о том, как будут мудрыми, добрыми, понимающими и ведущими к свету лидерами. А получилось, что у управления есть другая сторона и другие слои ответственности.
Для того, чтобы резать эффективно и вовремя, нужно вывести себя из шока и сильных эмоций. Такое состояние не помогает увидеть более далекую цель и на ней сфокусироваться. Если нет выбранной цели, вы будете вздрагивать от каждого изменения, каждой эмоции сотрудника, каждой новости. Нелегкий выбор в ситуации хаоса — это выбор цели, но его нужно сделать, иначе с коротким горизонтом планирования вам будет тяжело. В период развивающегося гуманизма этот выбор многим дается тяжело, потому что есть иллюзия, что можно спасти все и всех. Да, кому-то невероятно повезет и обстоятельства сложатся таким образом, что все выйдут победителями. Но не всем так везет.
Что это за выбор такой? Например, вам нужно спасать свое направление, чтобы оно продолжало работать. У вас есть цель — выжить любой ценой, а уже при других обстоятельствах начать расти. Вы закинули удочку подальше от берега, теперь есть понимание, за какой точкой вести наблюдение. Дальше вам нужно проанализировать те ресурсы, которые нужны для того, чтобы дождаться рыбы. Вы начинаете считать возможности, анализировать риски и приходите к выводу, что нужно сократить несколько сотрудников, чтобы была возможность продержаться. Вы, жертвуя людьми, увеличиваете шансы на выживание. Живи сегодня, сражайся завтра. При этом у вас есть шанс продолжить предоставлять рабочие места другим ребятам, которые нуждаются в этом не меньше. С такими решениями приходится сталкиваться любому руководителю. В этом помогает цель и то, ради чего вы идете на жертвы.
Дальше под эту цель вы анализируете то, какая команда поможет вам выжить. А, может, в дальнейшем позволит и процветать пуще прежнего. Для этого тоже нужен спокойный мозг, цель и часто те критерии, которых раньше по отношению к людям у вас не было. «Я же не брал человека на то, чтобы он сражался с таким кризисом! Как я могу уволить его за то, что он с ним не справляется?» — резонно звучал вопрос в период пандемии. Я полностью согласна с тем, что вы брали людей под работу в мирное время. На мой взгляд, это тот внутренний конфликт, который не дает руководителю морального права менять людей. Сам руководитель может понимать, что так работать не будет, но неосознанно подменяет цель, пытаясь сохранить всех и «держать строй». Такую подмену я видела неоднократно, вижу и сейчас.
В этой ситуации руководитель старается увести себя от мысли, что команда должна изменить поведение или даже поменяться с точки зрения состава. А нужно сделать противоположное — дать себе пространство поразмышлять о том, чего вам в команде сейчас не хватает. Чего вам и в себе не хватает — тоже полезный для анализа вопрос. Например, вы можете откопать, что в период хаоса только вы имеете навык трансформироваться в антикризисного менеджера, остальных людей растаскивает, они саботируют такое количество изменений или дополнительную работу. Это важно увидеть и признать. Как только наступает этап фиксации, дальше можно думать о решении, которое может помочь. Не обязательно сразу думать о тотальной смене команды, возможно, кому-то надо поставить в помощь наставника. Это же тоже инструмент развития команды.
Как только мы спокойно можем назвать слабые стороны команды, мы можем адекватно и вовремя начать проектировать решение под эту задачу. Слабых сторон не нужно бояться, с ними нужно уметь работать. Хаос — это время не только опоры на сильные стороны команды, это период анализа, чего не хватило, что вы взяли на себя вместо сотрудника, где вам не хватило опоры на какие-то навыки ребят. Этот анализ не должен проходить в режиме «с кем приходится работать/какой кошмар». Нам нужно нужно спокойное сознание, а не обесценивание.
Нам могут помочь на старте следующие вопросы:
- Каким я становлюсь, проживая этот кризис? (каким я становлюсь, управляя этим хаосом)
- Чего лично мне не хватает для того, чтобы движение к цели давалось проще? (навыки, знания)
- Какой становится моя команда, проживая этот кризис? (какой становится моя команда, работая в таком хаосе)
- Чему учится сотрудник Петя, проживая этот кризис? (каким становится Петя, работая в таком хаосе)
- Чего не хватает сотруднику Пете для того, чтобы движение к нашей совместной цели давалось проще? (можно по очереди пройтись по всем сотрудникам).
