Если вы хотите ознакомиться с предыдущими письмами рассылки, можно обратиться к архиву
Порядок потребен лишь глупцу, гений властвует над хаосом.

Альберт Эйнштейн
Всем привет, это снова Ксения Авдей.

В предыдущих письмах мы поговорили с вами о том хаосе, который может поселиться у нас в головах в период серьезных изменений. Мы можем сколько угодно говорить о хаосе, который затевают другие, но все равно остаемся один на один со своим собственным.

Вчера я вела урок про реализацию целей на курсе для начинающих руководителей и порекомендовала им перечитать книги «Антихрупкость», «Черный лебедь» Нассима Талеба. Мы говорили о том, что цели в период изменений должны быть антихрупкими и учились формулировать их с этой позиции. Рекомендую перечитать эти книги и вам, потому что эти труды до сих пор актуальны, а новых мыслей будет много.

Также во времена турбулентности возвращают в себя труды Эриха Фромма, например, «Искусство быть». В его книгах нет правильных ответов, но там есть пространство для того, чтобы подумать о себе, о новой реальности и дать пространство своей душе. Его книги создают место, где ты остаешься наедине с самим собой, несмотря на глубокий текст и опережение им времени (если вы прочитаете несколько его книг, а потом посмотрите на год их написания, будете удивлены).

В период хаоса нам нужны мысли людей, которые уже потрудились за нас и что-то сформулировали. Также нам нужно пространство для нас самих, ведь как известно, у любой книги два автора. На мой взгляд, когда большие системы переворачиваются с ног на голову и меняют привычный нам земной шарик, место, где человек может провести время наедине с самим собой, важно. Этим местом может быть как книга, так и просто прогулка. Мне помогает и то, и другое.
Теперь вернемся к другим людям. Что происходит с нашими командами? Их раскидало по разным стадиям кривой изменений. Я уже три месяца на лекциях говорю о том, что любая команда, которая пережила какой-то мощный кризис, уже другая команда. Перед вами через какое-то время другие люди: кто-то до сих пор сопротивляется происходящему, кого-то от любой новости откидывает в шок, а кто-то уже сформулировал для себя новую цель и побежал ее осуществлять.

Когда руководитель пытается своими речами привести всех в одно состояние в острых фазах, конечно, это невозможно. Отсюда злость и отчаяние, когда люди начинают расходовать время на решение каких-то не связанных с работой задач. Такое происходит повсеместно: в момент меняются приоритеты, фокус внимания, сложно объяснить, почему людям сейчас важно думать о работе. К тому же кому-то физически сложно думать о работе в том же состоянии шока, мозгу сложно функционировать.

В общем, тяжела наша ноша в роли руководителя, когда изменений слишком много и они неконтролируемо продолжают происходить. По моим ощущениям, если грубо округлить, то нагрузка на руководителя в момент кризиса колеблется от Х2 от базовой нагрузки к Х5. Эта нагрузка невидимая глазу, она связана не только с регулярным обновлением целей, но и с тем, что происходит с командой, насколько она работоспособна.

По отношению к любому кризису уровень компетенций всех сотрудников падает на 1-2 уровня. У вас как у руководителя падает уровень рабочей зрелости по отношению к задачам (вы учитесь их решать в процессе) и у сотрудников он тоже снижается. Если до момента наступления кризиса вы управляли джунами, вам сложнее всего. Джуниоры требуют вашего внимания больше всего в спокойное время, потому что не могут часто выполнять ваши команды без разъяснений, обучения, трекинга. Они не автономны. В кризис автономность, самоходность и умение проектировать какие-то решения без участия руководителя — бесценный навык. Нагрузка на руководителя увеличивается, если этим навыком обладает маленькое количество игроков в команде.

Если даже вы и решили направить свои силы на управление ресурсностью команды, знайте, вы сейчас отдаете свой. Значит, в какой-то момент он закончится, нужно параллельно планировать восстановление. Чем больше расходуем в кризис ресурса на пересбор команды, восстановление ее функционирования, тем серьезнее должно быть восстановление.

В текущем кризисе многие команды рассыпались. Кто-то уехал, кто-то решил не работать так много, кто-то вообще решил сменить профессию. Всех можно понять и принять решение человека. Но у вас усложняется задача, потому что нанимать людей и управлять сбитой командой — это две разные стадии.

Например, у Зигерта и Ланг есть описание стадий, когда команда формируется и действительно двигается в одном направлении. Короткое описание этих стадий можно изучить по ссылке. Также у них есть замечательный труд — «Руководить без конфликтов».
Вы изменились, команда меняется в режиме «лебедь-рак-щука», изменения продолжают набегать как волна на волну. Ситуация, когда мы проходим проверку на прочность. Это также ситуация, в которой наша мотивация быть руководителем проходит на прочность. Вопрос «зачем оно мне?»звучало на огромном количестве консультаций как в пандемию, так и звучит сейчас. У меня, как и у Талеба, нет ответа на вопрос, как быстро и успешно пройти эту стадию. Но один ответ у меня точно есть: если вы чувствуете, что прежней команды больше нет по разным причинам, не сохраняйте ее. Моделируйте новую под нового вас. Исследуйте действием то, какой команда должна быть у вас, чтобы в следующий кризис быть вам опорой.

В следующем письме мы поговорим о том, какие новые требования у нас появятся к людям. Портрет кандидата серьезно меняется после кризисов. Чем более амбициозная компания, тем больше изменений будет осознанно или не очень происходить в тех требованиях, которые будут предъявлять руководители к будущим кандидатам.