Всем привет, это Ксения Авдей.

Сегодня мы поговорим с вами об адаптации к изменениям. Последние годы курсы по управлению изменениями плодились и размножались, что явно предрекало веселые времена. На некоторые из них я сразу записывалась, потому что понимала, менеджмент прошлого умер. Менеджмент будущего — это управление изменениями. Так как я давно изучала управление изменениями, в том числе в Стэнфорде, было некоторое понимание, из чего состоит этот процесс. А хожу я на курсы для того, чтобы не пропустить тот момент, когда кто-то найдет ответы на интересующие меня вопросы. Обо всем по порядку.

Один из ключевых факторов управления изменениями — это понимание, как меняется человек, какие процессы проходит, прежде чем принять новый мир. Далее идет более сложный уровень — изменений работы группы. В групповой динамике происходят свои процессы. Руководители рубят много дров, измеряя сотрудников по себе («должен думать, действовать как я!»), желая нанять на все будущие кризисы людей, которые их успешно пройдут и при этом (!) останутся теми же людьми, либо не понимая совсем, что процесс изменений — это не прямая на графике, устремленная вверх.

Кривая адаптации человека, если кто не помнит, выглядит примерно так:
Мой профессор мне как-то сказал: «Если ты усвоишь кривую адаптации и примешь, что человек изменений не хочет, большая часть твоих иллюзий про людей уйдет. Начни с принятия того, что люди не меняются тогда, когда ты этого хочешь». Так и вышло. Я теперь вообще не жду изменений от людей, только если чуть-чуть и буквально на минуту. Потом я возвращаюсь к этой мантре и понимаю, что моя задача — не менять людей, а сопровождать их к изменениям, если они этого сами захотят.

Руководителям сейчас принято вменять синдром Бога («ты можешь все! ты можешь на всех повлиять! ты сможешь этого человека изменить»), от которого на первом году психфака всячески избавляют. Будущий психолог или консультант, который не прошел эту стадию смирения (по кривой адаптации) с тем, что он не Бог и не способен менять людей по своему видению, не пригоден к работе с людьми. Эти грабли, кстати, собирают все на первых парах. Я в том числе. Всем на старте кажется, мол, ну я-то сильный, смогу этот мир повернуть к лесу сами знаете чем. Но, увы, пережить, что наши возможности ограничены, нам все-таки придется. Чем раньше этот этап пройдет руководитель, тем быстрее он начнет видеть границы своих возможностей. Тем быстрее начнет работать с тем, с чем нужно работать, и не будет расходовать гигантское количество сил на то, чтобы плевать против ветра.

Я пишу это для того, чтобы вы заинтересовались кривой адаптацией и ее более глубоким пониманием. В этой кривой заключено много интересных моментов. Например, застревание или залипание человека на какой-то из стадий. Если вам кажется, что человек равноускоренно проходит все описанные этапы, поздравляю, плюс одна иллюзия. Это, конечно, не так. Часто мы можем наблюдать разное поведение человека в прохождении этих этапов. Например, иногда мы путаем смирение, адаптацию к новому миру и желание вернуть старый.

Как это выглядит на практике? Человек говорит вам, что все принял, понял, осознал. Но все его действия направлены на то, чтобы сохранить артефакты предыдущего состояния. Не происходит интереса к новой реальности, искреннего любопытства не наступает. Это не адаптация, это ее отсутствие. Научиться видеть человека на этапах адаптации — важная задача руководителя. Видеть не свой глюк, мол, вон как мои ребята пашут и всю новую реальность приняли. Галлюцинирование по поводу своей команды в период адаптации к изменениям — один из главных багов, который может происходить в том числе из-за того, что человек проходит собственный кризис и адаптацию.

Что делаем для улучшения собственного понимания?
  1. Исследуем кривую адаптации человека
  2. Исследуем групповую динамику в период изменений
  3. Обращаем внимание на застревание человека на каких-либо стадиях и в итоге отсутствие его принятия нового мира, изменения
  4. Принимаем, что кому-то мы можем помочь пройти адаптацию, кому-то нет.
Для полноты картины есть еще одна концепция, которая помогает осмыслить происходящее с человеком в эпоху перемен, это путь героя Джозефа Кэмбэлла. Путь героя — это некий цикл, который мы должны пройти, чтобы выйти из испытаний мудрыми, сильными, с каким-то даром.

В нашем обществе несколько лет назад произошел перекос, в котором человек решил хакнуть путь героя, задав вопрос «А можно ли не страдать, чтобы получить дары?». Огромное количество людей кинулись искать ответ на этот вопрос. Невероятное количество марафонов желаний, а также концепций в стиле «если это твое, оно будет даваться легко и непринужденно», сделали свое дело. Люди стали отказываться от пути героя. По сути они стали отказываться от адаптации к новому миру, новой реальности. Навыка прохождения, качественного проживания стадий у многих людей нет. Точно также их нет у детей, которых лишали сложностей из желания предотвратить у них психологические травмы.

В итоге сейчас набирает обороты движение, где рассказывают, что травмирующие события — это такие же точки опоры для человека, как и события позитивные. Бесконечное полирование среды и отсутствие иммунитета у людей к переменам дает нам общество людей, чья общая мудрость не прирастает. Ведь мудрость по Кэмбэллу и другим специалистам, которые изучают адаптацию глубоко, приходит в момент принятия новой реальности и себя в ней. Начало формирования новых навыков для новой реальности происходит в момент, когда пройдена самая черная тьма. Умение проживать тьму — такая же неотъемлемая часть нашего роста, как и радость от получения даров.
Как только мы проходим путь героя, мы становимся другими людьми. По сути, после каждых серьезный изменений мы формируем новую команду, даже если пофамильно и численно ваша команда не поменялась.

P.S. Вы знали, что Морин Мердок написала «ответ Чемберлену», то есть Кэмбэллу на ее вопрос, существует ли путь героини? Книга тоже интересная, есть у вас в списке.
В следующем письме еще немного поговорим об адаптации к изменениям. До встречи!