| Всем привет, это снова Ксения Авдей.
Мы продолжаем говорить про ресурность и то, каким образом нам пройти этот кризис-марафон, не попадая в выгорание, депрессии.
Для начала оффтоп, не про большие системы, но важное для понимания своего состояния. Уже 2 недели я сдаю различные анализы, пытаясь понять, куда в этот раз попал ковид. Результаты неутешительные на самом деле, но, как говорится, мы держимся. Постковидный синдром, постковидная депрессия, гипоксия мозга (из-за нарушения работы сосудов головного мозга) теперь наши соседи. Вчера на консультации врач мне объясняла, что от тяжести течения самой болезни не зависит ровным счетом ничего. Легко переболеть ковидом не означает, что вы не получите осложнений.
Я, к сожалению, не занялась этой проблемой вовремя, да и некогда было с последними событиями. Но по ощущениям мне становилось хуже и хуже. При этом как психолог я понимала, что это не депрессия. Я хорошо чувствую свой организм, чтобы отличить состояния. У меня ничего не болело, но было ощущение, что организм разваливается.
Уже второй день я пью назначенные лекарства и чувствую, что готова снова копать от рассвета до заката. Всего лишь второй день грамотно назначенных лекарств и я другой человек. Вывод такой: прежде чем пить антидепрессанты, которые назначат вам от депрессии средней тяжести (обычно этот диагноз сейчас ставят), попробуйте сдать анализы на дефициты и пройти общий скрининг. Возможно, что ваше отсутствие сил связано с постковидом, дефицитами или другими проблемами тела, которые можно решить вместе с врачом.
| |
| | Удивительно, что после шуточного поста в запрещенной социальной сети с картинками, мне написали несколько знакомых, живущих за рубежом, о том, что они завидуют лечению от постковида. Им о таком только, мол, только мечтать: нет протоколов, врачи не назначают препараты и вообще сложно записаться. В общем, можно пользоваться нашей относительно доступной медициной, которая, как ни странно, быстро перенимает протоколы восстановительные, а не только экстренные.
Возвращаемся к большим системам и их ресурсности. Как и откуда брать ресурс в текущей ситуации, если большие системы заняты другими задачами?
Как я говорила в предыдущем письме, на первый план выходят те факторы, которые были выстроены в мирное время. Перечислю их:
Ваш непосредственный руководитель. Сейчас руководители, которые остались в уме и здравом рассудке, в особой цене. Руководители, которые строят планы и постепенно их реализуют, «стоят» еще дороже. Вообще сейчас оптимизм руководителя — это дорогой ресурс.
Хуже обстоят дела с теми командами, где руководитель остался номинальным. Изменились планы, ждет другой оффер и в команде остается как бы не полностью. Я сейчас сопровождаю такие компании, прекрасно понимая, что руководитель такой же человек и имеет право на свои цели, в том числе меняющиеся. Но ущерб командам, конечно, наносится. Причем, сама команда чувствует, что что-то идет не так, но не понимает, что именно. С такими командами мы стараемся не забыть о сотрудниках и перестраиваем системы так, чтобы люди могли опереться на какие-то другие сущности.
Стратегия компании. Отличный ресурс большой системы — это план на будущее. Многие компании в феврале-марте экстренно собирались, чтобы перестроиться. Потом собирались еще раз и еще раз. Понятный план на будущее, содержащий тот горизонт планирования, который может позволить себе компания, будет помогать сотрудникам опираться на предсказуемость.
Следующий ресурс, которым может делиться компания, это та самая предсказуемость. Можете сейчас вскинуть бровь, мол, какая к черту предсказуемость, когда в мире происходит такое? Предсказуемость, конечно, есть, вопрос в том, ищут ли ее руководители компаний, стремятся ли обеспечить сотрудников этим ресурсом. Не все компании могут позволить себе быть предсказуемыми, это правда. Поэтому человеку, который сейчас ищет работу, должен понимать, что выбирает в том числе опору на этот ресурс. Если у самого человека мало ресурса для работы в суровой неопределенности, он интуитивно, а, может, и вполне осознанно, будет искать компанию, где этот показатель высокий.
Люди, которые только пережили эмоциональное выгорание, либо серьезно устали на предыдущем месте, обычно ищут компании, где турбулентность не такая высокая. Это нормальный ход — восстановиться на чем-то более-менее понятном, чтобы потом искать новый вызов (или не искать, что тоже нормально). Предсказуемость ресурсирует человека тем, что мозгу не требуется каждый день по 5 раз придумывать новые решения, принимать сложные решения и решать конфликты. Все то, чем мы обрастаем в кризис.
| |
| | В стратегии, помимо предсказуемости, должен быть фокус. В кризис расфокусировка и спасение всех направлений может привести к гибели компании. Если вы замечали, то известные компании уже в первые 3 месяца начали сбрасывать как балласт направления, которые толком не оформились и не приносят доход. Это тоже выбор фокусных направлений, где уже есть ресурс. Где деятельность людей будет не отжирать и так дефицитный ресурс компании, а будет способствовать его сохранению. Уволить, сократить людей в начале кризиса — это их спасти на самом деле. В этой ситуации еще можно быстро найти какие-то варианты внутри текущей компании, либо выйти на рынок, где еще идет подбор, хоть и не такой резвый. Так что если вы постоянно пытаетесь сохранить всех сотрудников, подумайте, насколько эта стратегия реально помогает людям, как остающимся на корабле, так и тем, кому все равно придется уйти.
Фокус важен и в задачах сотрудников. Если компания перетряхивает свои направления, то и сотрудники должны провести аудит того, на что они тратят свое время. Я и в мирное время рекомендовала проводить раз в полгода-год такой аудит. В кризис рекомендую это особенно, так как человеку свойственно двигаться достаточно должно по проложенным рельсам и выполнять те задачи, которые вообще не нужны сейчас. Здесь хорошо бы руководителю проявить повышенное внимание и залезть под шкуру, то есть в рабочий календарь, своих сотрудников. Вас ждет много открытий. Вы сначала будете злиться и думать о том, что люди глупые и делают не то. На самом деле шоковое состояние и опять же желание хоть в чем-то иметь предсказуемость, толкают человека выполнять понятные задачи, где есть хоть какая-то опора на успешность.
Подкрепление успешности важно в кризис, хоть и контринтуитивно. Говорила об этом в последнем вебинаре и тут повторюсь: подкрепление успешности важно все равно сохранять. Не врать сотрудникам, а действительно вытаскивать крупицы результата, который удалось получить. Без подкрепления нового вектора люди не смогут бежать марафонскую дистанцию и опираться на собственную результативность. Да и вам тоже будет сложно понимать, насколько вы верно выбрали движение.
Несмотря на то, что реакция руководителей обычно «вот выйдем из кризиса, тогда будут похвала и плюшки», эта позиция ошибочна, в том числе с точки зрения работы мозга. Наш мозг в кризис переходит в достиженческий трек, где важно в режиме супер Марио получать монеты за каждый пройденный уровень.
Ресурсообмен с сотрудниками. Системы более ресурсные, когда отчетливо виден обмен между руководителем и сотрудниками. Где у сотрудника есть понимание, что он тоже несет в систему свой ресурс, вклад. Где человек понимает, что его руководителю тоже важно получать хорошие новости, а не только «обезьян» от вас. До текущего кризиса у нас был культ сотрудника и были излишние требования-ожидания от руководителей. Я думаю, что сейчас настало время постепенно центрировать и этот тренд.
Такие ресурсные точки можно долго перечислять. Важно в своей системе искать проявления ресурсности, проговаривать их с руководителями и сотрудниками. Точно также проговаривать точки нересурсности, чтобы знать, где людям не хватает поддержки. Отличие этого кризиса от всех предыдущих, на мой субъективный взгляд, что у него нет финишной ленты, добежав до которой, можно будет отдышаться. Важнее сейчас перестраивать системы из какой-то альтернативной позиции, где сотрудники не будут изматываться и выгорать. Это просто не имеет смысла. Я вижу, как это интуитивно делают многие компании.
Следующее письмо у нас с вами последнее.
Хотите задать вопрос? Я готова их собрать и письменно на них ответить.
До встречи!
| |
| |
