Если вы хотите ознакомиться с предыдущими письмами рассылки, можно обратиться к архиву
Всем привет, это снова Ксения Авдей.

В прошлых письмах мы говорили о ресурсности, которая постепенно ощущается, когда мы работаем над осознанием границ нашей ответственности в конфликтах. Это не самый быстрый процесс, не скрою. Я бы даже сказала, что жизнь постоянно проверяет наши границы на прочность. Неопределенность и хаос текущего времени подвергают проверке наши границы ответственности, которые расползаются вширь и вглубь. Также ситуации глобального кризиса заставляют делать не только больше, но и не всегда то, что дает прибавку к ресурсу. Можно сколько угодно защищать свои границы в ситуации тотальной перестройки мира, но все равно чувствовать, что изменения затрагивают наше нутро и многое в нас меняют.

Первое, что активизируется в кризис, это наши геройские установки.

*Геройские установки — это нужные нам установки, которые активизируются в момент кризисов, сложных ситуаций и могут дать экстра-ресурс, импульс для решения проблемы. Геройские установки желательно использовать на спринт, а не думать про них как инструмент для марафона. Человек, который выбирает геройствовать в условно мирное время подвергает риску выгорания себя и свою команду.

После работы на геройских установках необходимо более серьезное восстановление, потому что работа в таком режиме всегда расходует больше ресурса, чем в спокойном, регулярном режиме. Именно поэтому на короткие дистанции такое самовнушение и режим вполне рабочие, а на длительную могут приносить больше вреда, чем пользы.

У геройских установок также есть риск отклонений и когнитивных искажений, когда вы слишком долго играете в героя: например, в какой-то момент может образоваться подмена понятий, когда руководитель уже не может объяснить, зачем «бежать» так быстро или работать 24/7. То есть подмена результата осуществляется количеством рабочих часов или требуемой гипер-скоростью. Но сам человек уже не в состоянии объяснить, зачем требует именно такой темп.

Примеры таких геройских установок:

  • некогда грустить, надо двигаться вперед
  • быстрее, выше, сильнее
  • сон для слабаков
  • надо постоянно расти над собой
  • надо постоянно растить результаты и другие.

В этих установках, как вы видите, есть движение, вектор, энергия, которые так нужны в кризис, но часто как будто бы чего-то не хватает. Например, в первом примере, где человеку некогда грустить, можно увидеть отсутствие работы с собственными эмоциями, некорректное проживание таковых. То есть человек отказывает себе в грусти, которую может испытывать. Возможно, человек боится, что грусть размажет его настолько, что он уже не соберется. Но, как показывает моя практика, в полярных установках, где есть крайности, мало ресурса. Возможно, грустить человек и перестанет на время, но потом обязательно столкнется с непрожитыми эмоциями, если они были. То есть ничего никуда не денется, просто догонит позже. Догнать может выгоранием, депрессией, потерей мотивации (потому что мотивация со временем теряется, когда сам смысл заменяется ценностью скорости).

Геройские установки в момент серьезного кризиса нам нужны. Антикризисные менеджеры как раз хорошо умеют включить у себя режим такого движения, где отсекается все лишнее и выбирается фокус. То есть движение на геройских установках - это почти всегда лишение для человека, даже если он по своей натуре пушер-антикризисник. В любом кризисе мы теряем какие-то атрибуты мирной жизни, по окончании, в другом темпе, анализируем, чего нам не хватало.

Например, такие ограничения могут касаться других областей жизни:

  • я займусь своим здоровьем, как будет для этого подходящий момент
  • я займусь своей личной жизнью, когда все это закончится
  • я займусь тем, что мне интересно помимо работы, позже
Эффективные антикризисные менеджеры из моей практики ведут себя так: приходят на какой-нибудь завод-банкрот, 2 года работают там в интенсивном режиме, фактически поднимая все с колен, а потом полгода-год отдыхают. Этот год нужен для того, чтобы как раз уложить предыдущий опыт в голове, присвоить результаты, заняться тем, что откладывали, и таким образом расширить представление о себе, своих возможностях, найти новые грани как в себе, так и в своем понимании мира.

Этап осмысления, я его называю «плато», нужен каждому, даже антикризисным менеджерам. Ровно поэтому выстраивать работу компании, департамента, основанную только на геройских установках, невозможно. Это быстро приведет к тому, что система будет функционировать однобоко. Вспоминаю кейсы из своей работы с компаниями, где руководители в качестве запроса говорили о том, что хотят, чтобы их сотрудники жили работой, имели «горящий глаз» и все атрибуты геройского поведения. Только эти руководители никак не могли согласиться с тем, что период обновления управленческого состава каждые 1,5 года был связан именно с подходом, выжигающим людей.

В мирное время человек с геройскими установками ведет себя по отношению к другим людям немилосердно, особенно если это становится главным движком бизнеса. Я понимаю, что есть стадия бизнеса, которая называется выживанием. Это обычно либо старт бизнеса, либо откат к этой стадии в период кризиса. В этих стадиях мы можем действительно выбрать движение в режиме героя. Но потом система должна быть сбалансирована другими подходами, чтобы сотрудники успевали, например, осмыслять свой прожитый опыт. А не делать это на Бали, уволившись из компании. Удивительно, но в компаниях часто есть запрет на проживание того самого плато, которое необходимо думающему сотруднику. Чаще всего, в геройских культурах, от человека требуется нахождение в постоянном стремлении «быстрее, выше, сильнее». Я считаю, что здоровые системы будущего — это компании, которые умеют работать с разным состоянием людей, в том числе, когда они готовы просто хорошо выполнять свою работу с 9 до 18.

Почему это важно для бизнеса? Потому что развивающееся мышление — это не только челленджи, это еще и анализ этого опыта. Именно глубокого осмысления опыта сейчас не хватает, поэтому не хватает и смыслов. Скорость заменяет думание. Если этот перекос устранить, люди могут разумнее расходовать свой ресурс, а не просто тратить его на бег, который потом же и обесценят. Бег почти всегда обесценивается, если есть только акцент на самом беге.

Мой вывод такой: нам нужны разные стратегии, где мы можем включить вовремя антикризисный режим, и вовремя его выключить тоже умеем. В следующем письме мы поговорим о ресурсе от работы больших систем.

До встречи!