Всем привет, это снова Ксения и Алексей.

Изменения в технологиях, политике и социальной сфере формируют не только новые условия, на которые руководитель должен уметь реагировать, чтобы поддерживать жизнеспособность бизнеса, но и новые законы получения результата. Целеполагание в бизнесе создано не только для достижения результатов, но и для контроля способов их реализации. Это инструмент, который позволяет руководителю отслеживать прогресс, анализировать успехи или неудачи и соответственно корректировать каждую следующую стратегию и применять удачные инструменты прошлых периодов. Целеполагание - это также способ тренировки мышления и расширения горизонта планирования. Чем больше стратегий успешно реализовано руководителем, тем больше он понимает, на какие законы реализации опирается, тем больше может быть его горизонт планирования.

Системы целеполагания, такие как SMART, были настроены на предсказуемость и понимание законов, которые регулируют достижение результатов и предназначены для достижения конкретных, измеримых и понятных целей. Они помогают установить четкие ориентиры и следовать определенным правилам. Они отлично работают для систем или отрезков во времени, где не происходит радикальных перемен. Чем менее серьезные изменения планируются в процессе достижения, теме больше подходит SMART. Руководители могут с помощью таких инструментов планировать, корректировать процессы и достигать желаемых результатов, но в рамках большинства законов, которые уже ранее приносили успех.

Однако сейчас, когда изменения происходят слишком быстро и масштабно, старые законы местами работают, а местами требуют пересмотра или даже формирования совершенно нового подхода. Законы достижения результатов меняются, и многие руководители оказываются не готовы к этим изменениям. Непонимание руководителем этих перемен рождает фрустрацию и попытку получить новые результаты, опираясь на старые модели.

Если правила меняются, контроль и возможность влиять на образ итогового результата проекта уменьшается. Нельзя просто поставить конечную точку и не учитывать процессы, происходящие на пути к этой цели. Предположим, цель компании увеличить маржу на 20% к концу года. Это типичная SMART цель, где все кажется достаточно понятным. Однако, если компания находится в пределе своих возможностей, и рынок получения заказов сильно изменился, то в процессе возникает необходимость внедрения изменений или обновления системы, где одной конечной точки может быть недостаточно. Нужно учитывать создание новых законов, а, возможно, и новой компании по пути. Необходимо не просто ставить команде долгосрочные задачи, такие как увеличение маржинальности на 20%, вместо этого следует применять новый подход в целеполагании и движении к этой цели. Мы разработали набор рекомендаций, которые назвали “динамическим целеполаганием”, учитывающие бессознательное в организации и подходящие для работы руководителей, сотрудников и консультантов.

Принцип динамического целеполагания.

Динамическое целеполагание, как альтернатива классическому подходу, включает в себя создание примерного позитивного образа будущего себя и компании (которые по итогу могут не совпасть с итоговым результатом), а также атмосферы, влияющей на состояние и мышление каждого из членов команды, где в процессе движения выявляются новые законы и методы работы, которые обеспечивают адаптацию к новой реальности и получение результатов в новой реальности.

Руководитель по итогу работы в рамках динамического планирования научается управлять своим состоянием, динамикой состояния команды, а также показывает варианты развития мышления для каждого члена команды, изменение которого по итогу будет одним из самых значимых результатов прохождения изменения. Руководитель помогает команде проходить через кривую изменений, не избегая, но продуктивно работая с фрустрацией и гореванием от потери опоры на предыдущую систему.

Динамическое целеполагание не подразумевает наличия четкой цели на старте внедрения изменений, так как в условиях современной неопределенности руководитель не всегда может обладать нужным объемом информации о себе, компании, команде и продукте, чтобы сформулировать измеримый образ результата. Это означает, что цели должны быть адаптивными и способными к корректировке в процессе их реализации. Такой подход позволяет команде быстро реагировать на изменения и находить новые способы достижения результатов.

Ключевой задачей является обучение руководителей и команд пониманию и принятию динамического целеполагания как концепции, которая помогает не только ставить цели, но и адаптироваться к изменяющимся условиям путем формирования нового мышления и по итогу - жизнестойкости своей и компании.

Работа с состоянием руководителя и команды в рамках динамического планирования имеют первостепенную роль: глубинный анализ начальной точки (до начала изменений) может помочь сформировать не только позитивный образ будущего (именно образ, а не цель), но и помочь руководителю определить фокус на атмосфере для команды, которая будет меняться в зависимости от стадий. Несмотря на то, что фрустрация неизбежна, многие руководители фиксируют определенные состояние и атмосферу, в которых наличие четкой цели перестает быть столь важным, но сам путь реализации становится показателем и объектом анализа.

Такая плодотворная (прошу заметить опять-таки не идеальная) атмосфера описывается руководителями и участниками команд следующими словами (описывают свое личное состояние, которое служит основой для функционирования команды):

• состояние отсутствия страха, при этом это не бездумное движение, а, наоборот, сфокусированное с определенной долей напряжения
• состояние на острие ножа: еще немного и ты завалишься либо в страх, либо в чрезмерный оптимизм. Но ты понимаешь, что должен видеть это лезвие, которое и держит весь баланс
• напряжение есть и оно практически постоянно тебя сопровождает, но ты как будто его не замечаешь. Тебя постоянно что-то толкает делать больше, при этом ты не особо понимаешь, что по итогу получится
• любопытство, которое как противоядие от страха, помогает двигаться. Оно как будто становится самым важным, все остальное меркнет. Важнее двигаться, чем думать о том, что это тебе даст. Как будто сам путь и есть вознаграждение
• смелость, желание встать на броневик и повести за собой. Как будто нет сомнений в том, что ты ведешь людей в нужном направлении
• это как серфинг: волна и предсказуема, и абсолютно неподконтрольна серфингисту. Тебе нужно в каждую секунду думать о балансе и том, что ты делаешь невозможное вообще-то: ненормально стоять на доске посреди океана
• результат как будто становится не таким важным. Это сложно описать, но ты перестаешь сомневаться в том, что результат будет. Он точно будет, но точно будет не такой, каким ты его представляешь. Да и вообще мысль приходит о том, что четкий образ результата как будто уведет от чего-то более важного, более сложного, значимого и фундаментального
• много энергии из ниоткуда. Хотя по логическим критериям непонятно, чему радоваться: цель нечеткая, все в разрухе, сотрудники через одного демотивированы. Но тебе, если честно, все равно. Энергии как будто хватит на то, чтобы провести всех через всю пустыню
• ты чувствуешь не только силу, но и начинаешь видеть такие процессы как сопротивление предыдущей системы. Видишь, как она не хочет умирать, как отчаянно хочет сохранить себя такой, какой ее создали. Ты видишь, сколько тебе нужно сил, чтобы хоть что-то сдвинуть с мертвой точки
• главным становятся как будто не компетенции и навыки, но что-то другое становится предиктором результата. Как будто начинаешь смотреть на участников команды под другим углом. Может, это как раз и есть тот самый потенциал или особое мышление. Но начинаешь как будто бы в людях искать что-то совершенно новое, на что можешь опереться. И, чаще всего, сам человек этого в себе этого не видит. Удивительно, но сотрудники, которые себя показывают самыми сильными на этапе внедрения существенных изменений, обычно никак себя не выдают на старте. Знаете, как хоббиты. Кто мог подумать, что хоббитам удастся уничтожить кольцо? Человек редко понимает, на что способен, пока не доведет свой “путь героя” до конца
• даже если не получилось добиться результата, как будто бы результат все равно есть. Он просто не в том, что принято называть успешностью. Знаете, бывают проекты, которые являются трамплином к чему-то значимому? А значимое обычно после таких проектов - это изменения, которые произошли в тебе
• становится важным не только твое состояние, но и повышается значимость состояния группы. Повышается чувствительность к тому, что происходит с командой и руководителем. Замечаешь не только все хорошее, но и все сомнения, сопротивление, конфликты. Непонятно, как себя вести, если честно, с этим “третьим глазом”.
• как будто продуктивное состояние не отменяет конфликты. А очень хотелось бы. Но гораздо легче договариваться. Как будто бы для синхронизации формируется новый язык. Если у членов команды возникает ответственность за атмосферу, становится гораздо проще двигаться к решению задачи. Как будто бы усилий только руководителя недостаточно, хоть и является важным фактором.

Динамическое целеполагание не отменяет долгосрочные или четко-прописанные цели, но делает дополнительный акцент на том, что является результатом внедрения изменений. В текущем мире принято считать, что результат работы компании - это линейное движение вверх по финансовым и другим показателям. Мы в рамках нашей методики показываем, что команда, достигнув указанных на старте целей, может быть по итогу разочарована результатом и не присвоит его в качестве важного опорного смысла.

Мы формулируем гипотезу о том, что важными опорными смыслами в процессе внедрения изменения являются возможность испытать контакт с собственными любопытством (граничащим с состоянием потока), образом будущего себя, чувства актуальности происходящему моменту (наступающей адаптации к новой реальности), сопричастности чему-то большему, чем свои индивидуальные цели (чувство плеча, сплоченного коллектива, ощущение принадлежности чему-то важному), а также возможность усилить свою жизнестойкость (путем развития своего мышления - сделанных выводов о себе, мире по итогу внедрения изменений) и повлиять на жизнестойкость команды или компании.

В рамках динамического целеполагания первичная цель может быть до конца не выяснена на старте внедрения изменений, но может быть сформирован некоторый образ позитивного будущего себя, либо образ компании, в который руководитель готов инвестировать. Компания или конкретный проект могут выступать в качестве инструментов для достижения образа себя будущего. В рамках динамического целеполагания мы внимательно относимся к состоянию команды, проводя аудит перед запуском серьезных изменений. Чем сложнее пул задач в рамках обновления системы, тем важнее понимать, какой ресурс является опорным.

В рамках динамического целеполагания мы придерживаемся мнения, что многие инструменты, например, классические стратегические сессии, устарели как формат и не являются продвигающими, развивающими как для руководителя, так и для команды. Скорее, текущий формат, предполагающий раз в год сформулировать планы и цели (исходя из предыдущей логики и результатов) , по завершению формирует больше тревоги, ощущения беспомощности, нежели дарит спокойствие и чувство опорности. В данных письмах мы рассмотрим альтернативный подход к целеполаганию, где фокус смещается на фазу “аудита” и “амбиций”. Подход в целеполагании меняется: от редких встреч с требованием сформулировать цели по SMART к регулярным рабочим сессиям, воркшопам и встречам, на которых команды могут использовать в том числе инструменты психоаналитического формата для задач с большим количеством неизвестных. Это приводит к тому, что целеполагание становится частью жизни, а не изолированным событием с использованием только предыдущих логик и подходов. Динамические цели могут быть отделены от целей, которые идут в режиме SMART, так как ресурс, который требуется на них, другой и требует другого подхода.

Руководителю, постоянно работающему в рамках динамического целеполагания, могут потребоваться цели SMART для стабилизации состояния и ощущения опорности. Изменения в целеполагании должны включать в себя стартовые, понятные цели, которые ясны как руководителю, так и его команде. Постоянная работа над динамикой без видимых результатов приводит к фрустрации и чувству неуспеха, так как люди не могут ощутить завершенность процессов. Это перегружает психику, в результате чего сотрудники могут покинуть компанию из-за отсутствия "дорогого дофамина" — чувства достижения значимых результатов. В зависимости от стадии жизненного цикла компании соотношение динамических целей и целей по SMART может варьироваться.

В динамическом целеполагании мы уделяем внимание задаче руководителя - создавать пространство, в рамках которого группа способна эволюционировать и двигаться в пространстве неопределенности. Это показывают интервью с руководителями, которые задаются вопросами о том, какими же инструментами они могут воспользоваться для того, чтобы получить амбициозный результат. В концепциях, где много внимания уделяется безопасности и спокойствию команды, руководители не находят инструментария, который эффективно работал бы с другими состояниями сотрудников - смелостью, азартом, здоровой агрессией, креативностью и любопытством.

Кривая управления изменения в рамках динамического целеполагания.

За основу для разъяснения динамики на каждом этапе мы взяли кривую изменений. Одна из версий ее представлена Элизабет Кюблер-Росс, которую мы взяли за основу и доработали в рамках концепции динамического целеполагания. Кривая управления изменениями является инструментом, который позволяет описать и предвидеть реакции сотрудников и команд на различных этапах процесса внедрения изменений в компании.

Модифицированная кривая управления изменениями

Ниже приведены этапы кривой управления изменениями и то, что происходит на каждом из них с командой и руководителем, а также с групповой динамикой. Давайте поговорим о каждом из них.

Стадия 1. Осознание необходимости изменений. Привлечение стороннего специалиста.

В этот период руководитель осознает, что по каким-то причинам системе важно войти в процесс внедрения изменений. Такое осознание может быть следствием меняющихся внешних обстоятельств, которые толкают к обновлению. Также необходимость изменений может быть продиктована тем, что сам руководитель изменился и обновление системы является следствием изменения в ключевой фигуре.

На этом этапе могут происходить разные процессы:

• Рефлексия: руководитель начинает самоанализ, в ходе которого он исследует свои личные цели, взаимосвязь с компанией и свою роль в ней. Если уровень рефлексии высокий, то это может привести к пониманию, что его не устраивает в текущем состоянии. Рефлексия также может быть связана с предыдущим недопрожитым периодом, когда происходили серьезные изменения. Какая-то часть внутренних конфликтов может остаться нерешенной и являться стоппером для дальнейшего движения.
• Фрустрация: руководитель может переживать эмоции фрустрации и неудовлетворенности своей текущей работой, что может вызвать негативные ощущения или поведение, такие как раздражение или отчуждение от команды. Это период может продолжаться достаточно долго и сопровождаться какими-то попытками самопомощи. Фрустрация может быть связана с предыдущим неуспешным опытом, где руководитель не получил, чего хотел. За счет неусвоенного материала (доведение до опорных смыслов) руководитель может испытывать страх по поводу любых изменений и сформировать установки не опорные, а блокирующие любые дальнейшие действия.
• Внутренний конфликт: руководитель может столкнуться с внутренними конфликтами, такими как конфликт между его личными и профессиональными целями, между его желаниями и необходимостью выполнения обязанностей. В период самоанализа, а потом уже и при работе с помогающим специалистом, руководителю важно обозначить (назвать) свои внутренние сомнения, переживания, которые могут формировать конфликт и создавать чувство отсутствия развития, движения.
• Страх и тревога: у руководителя могут возникнуть чувства страха и тревоги, связанные с потенциальными изменениями в его карьере или в организации, которые он видит как необходимые.
• Переосмысление взаимоотношений: руководитель может начать переосмыслять свои взаимоотношения с другими членами команды или, в более широком смысле, с самой компанией.

Этот этап является важным для работы при проектировании изменений, так как дает большой массив информации о том, как руководитель анализирует текущее состояние происходящее.

Стадия 2. Аудит компании перед внедрением изменений.

С точки зрения организационной психологии и консультирования — это тщательное исследование, которое включает анализ как явных, так и скрытых бессознательных процессов. В рамках концепции динамического целеполагания этап аудита - один из самых важных. Часто руководители пытаются как можно быстрее приступить к активным действиям, дать задачу сотрудникам о том, чтобы они приносили готовые, собранные идеи и цели. Мы же идем в другом направлении и видим в нем большую перспективу. Наша задача - показать, как стадия “аудита” и “амбиций” может коренным образом поменять вектор развития событий. На наш взгляд, именно эти стадии в связи с повышенной тревогой или предыдущим опытом пропускают руководители, тем самым лишая себя пространства творчества, “закрытия” конфликтов предыдущих периодов и формирования той базы, на которой можно работать с сотрудниками не из дефицитов или тревоги, а обращаясь к другим установкам, состоянию и мышлению.

На этих стадиях мы как бы “набираем необходимый жирок”, который в последствии будем расходовать на более сложных этапах, где этот ресурс будет израсходован.
При этом стадия “аудита” в данном случае для нас - это грамотный сбор анамнеза. Мы приводим свой чек-лист, который используем для формирования наиболее полной картины клиента.

Что важно проаудировать на этом этапе:

1. Структура организации: понимание организационной структуры и взаимоотношений в компании на уровне собственников и C-1— это старт понимания того, как сознательные и бессознательные динамики могут влиять на поведение сотрудников и руководства.
2. Организационная культура: исследование убеждений собственников, а также ключевых руководителей, которые формируют определенные послания и показывают возможные потенциальные препятствия для изменений.
3. Осознанные и возможные неосознаваемые конфликты между собственниками и С-1: выдвижение гипотез о том, какие конфликты и страхи могут быть у руководства и ключевых сотрудников.
4. Эмоциональное состояние собственников и С-1: психоаналитический аудит должен учитывать эмоциональное состояние сотрудников, чтобы предсказать возможные варианты реакций сотрудников на предстоящие изменения и новые цели. Стресс, тревога, апатия или другие состояния— все эти факторы важно учесть.

С точки зрения организационной психологии аудит состояния собственника бизнеса (руководителя бизнес-юнита) может включать:

1. Испытываемые эмоции, чувства: в каком состоянии находится последнее время собственник/руководитель. Что предшествовало обращению к помогающему специалисту, с чем не справился самостоятельно. Какое эмоциональное состояние заставило задуматься о новых целях и необходимых изменениях.
2. Страхи: какие страхи чаще всего сопровождают собственника/руководителя перед чем-то новым. Как, по мнению руководителя, испытываемые страхи влияют на реализацию целей и работу с командой в период изменений.
3. Внутренние и внешние конфликты, их влияние на состояние собственника/руководителя: какие конфликты внутренние и внешние сопровождают в последнее время. Какие конфликты не решаются предыдущими способами, подходами. Какие конфликты забирают больше всего ресурса.
4. Мотиваторы и дефициты: какие дефициты на данный момент осознаваемы, какие, возможно, нет. Что движет человеком в данный момент времени: от чего отталкивается, когда думает о мотивации к развитию. Какой возможный образ себя стремится реализовать в будущем.
5. Энергия: какой уровень энергии на данный момент. В каких ситуациях ощущает максимальное количество энергии, в каких - ее падение. Как быстро восстанавливается после сложных проектов, изменений. Если необходимо, провести тестирование на выгорание (при соответствующих жалобах).
6. Физическое здоровье: если необходимо, уточнить, в каком состоянии находится человек. Как влияет какое-либо лечение на работоспособность и состояние (например, прием антидепрессантов или любое другое лечение, способное повлиять на общее состояние и самоощущение).
7. Уровень неудовлетворенности: чем сейчас доволен и недоволен человек в своей жизни. Что радует, что больше не приносит радости, удовлетворения. Когда и при какой ситуации человек почувствовал растущую неудовлетворенность. Что послужило триггером. Какие чувства сопровождают ситуацию невозможности достижения личных или профессиональных целей.
8. Прошлые изменения, которые привели к поставленным целям: важно проанализировать, как человек присваивает себе достигнутые цели. Какие стратегии реализации задуманного и в каких системах срабатывают у конкретного руководителя. Важно также проанализировать, насколько успешный опыт был трансформирован в опорные смыслы для дальнейшего движения.
9. Прошлые изменения, которые не привели к поставленным целям: важно обсудить с человеком, как он проживает неуспешный опыт, где реальность не соответствует запросу человека. Важно также проанализировать, в какие установки о себе, о мире трансформировался неуспешный опыт. Насколько сильным было потрясение, привело ли оно к травматическому переживанию ситуации.

С точки зрения психологии аудит мышления собственника бизнеса (руководителя бизнес-юнита) может включать:

1. Способность к саморефлексии: аудит может оценивать уровень саморефлексии собственника, включая его понимание своих сильных и слабых сторон, стиля руководства, поведенческих паттернов, а также уровень дефицитарности в той или иной области. Аудит может оценить способность собственника к саморефлексии, так как это важно для управления своими реакциями и действиями во время процесса изменений.
2. Бессознательные мотивы и конфликты: собственник может быть не в курсе того, как бессознательные психологические процессы и конфликты влияют на его принятие решений и лидерские способности. Психоаналитический аудит может помочь сформулировать некоторые гипотезы относительно этих внутренних конфликтов и последующих действий.
3. Отношение к изменениям: важно проанализировать, как собственник относится к изменениям, его гибкость и готовность адаптироваться к новым условиям. Как были пройдены предыдущие этапы изменений: что было простым в процессе, а что вызывало максимальные сложности. Что удалось преодолеть, а что осталось по итогу непройденным, незавершенным процессом.
4. Защитные механизмы: оценка того, какие защитные механизмы использует собственник для работы с собственным страхом, стрессом и неуверенностью, поможет понять, какие могут быть трудности в процессе внедрения изменений.
5. Способность ставить цели и достигать их: важно проговорить с собственником (руководителем) его предыдущий опыт достижения целей: какие стратегии использует человек для реализации задуманного, какое состояние является максимально продуктивным для процесса реализации целей, как его паттерны, мышление и структура личности помогают внедрять изменения с помощью команды.
6. Первичный запрос собственника/руководителя: как формулирует запрос клиент и что для него будет успешным результатом по итогу сотрудничества.

Эти факторы могут дать важную информацию о том, как руководитель может реагировать на предстоящие изменения, и как ему лучше всего подготовиться и адаптироваться к новой ситуации. Также такой список для аудита может помочь помогающему специалисту, в том числе и коучу, составить свою карту работы и сформулировать инструменты для тех стадий, где могут возникнуть наибольшие сложности.

Прежде чем ставить первичные цели, нужно глубоко понимать текущее состояние организации, ее бессознательные динамики и эмоциональный контекст.

Про остальные стадии расскажем в следующем письме. До встречи!

Если вы подписались позже начала рассылки, пропустили какое-то письмо или просто хотите вернуться к предыдущим письмам, вы всегда можете обратиться к архиву. Для этого, перейдя по ссылке, зарегистрируйтесь на платформе Coreapp, использовав ту же электронную почту, которую указали для подписки на рассылку.

Telegram | Email