Всем привет, это снова Ксения и Алексей. Основной задачей консультанта в работе с компанией или отдельным руководителем является помощь во внедрении изменений. Управление изменениями в компании, так и в поведении другого человека — это комплексный подход, который включает планирование, внедрение, управление и поддержку изменений в организационной структуре, бизнес-процессах, системах и культуре.

Любые изменения в компании порождают тревогу, что приводит к включению защитных механизмов у лидера и его сотрудников. Хотим повторить для пребывающих в иллюзии о том, что есть способ поставить цели так, чтобы тревога была заменена на энтузиазм и прочие якобы позитивные эмоции: любые изменения порождают тревогу, даже если вы это отрицаете. И дело не в том, что вы плохой менеджер, дело в том, что мозг нам не обмануть: если бы изменения нам давались легко, наша структура личности менялась бы буквально от каждого “чиха” (мнения) в нашу сторону. Наша психика снабжена большим количеством защит для того, чтобы сохранять стабильность и постоянство.

Задача консультанта помочь в преодолении как сопротивления системы (так и сопротивления отдельных людей) и получить по итогу максимальную пользу для компании, выражающуюся в нужных системе показателях. Консультант, понимающий природу и процесс внедрения изменений, закладывает в результат не только показатели системы (например, KPI или OKR), но также понимает, что должны измениться мышление ключевых игроков системы, а также их состояние.

Управление изменениями начинается с анализа жизненного цикла компании (Ицхак Адизес, “Управление жизненным циклом компании”), индустрии и продукта, что помогает понять текущий этап развития и необходимость в изменениях. Мы часто используем информацию именно из этой методологии, чтобы понять, с каким уровнем сопротивления и проблематики мы столкнемся в кейсе. Компания не существует в вакууме и у нее есть свои циклы, на них свои сложности. Идеальных этапов, как и идеальных компаний не существует. На этапе внедрения изменений важно учитывать ресурсы, которыми располагает компания для того, чтобы внедрить изменения. Как раз Адизес довольно-таки хорошо описал те самые ресурсы, которые меняются от стадии к стадии.

Аудит компании часто выступает как предварительная стадия для подготовки к изменениям, где различные методы анализа как индивидуального, так и групповых портретов, могут выявить готовность степень системы к изменениям и определить, какие шаги необходимо предпринять, а какие заведут в еще больший тупик.

Диффузия инновации и то, как на нее реагируют разные группы людей, являются важной частью понимания процесса внедрения изменений. Интеграция людей в процесс внедрения изменений неоднородна и происходит с разной скоростью (еще одна иллюзия разбилась, простите). Это важно понимать руководителю, который выступает в начале с теоретическим планом по образу будущего. Если руководитель не понимает, каким образом происходит вовлечение людей в новую стратегию, он будет попадать во множество когнитивных искажений, например, таких как “потребность в одобрении всеми членами команды нового плана” или “непонимание важности команды изменений на старте проекта”. В первом случае человек будет тратить ресурс на то, чтобы все члены команды наконец-таки согласились с новым проектом, где, возможно, потеряет время, а также мотивацию уже готовых к изменениям людей. Во втором случае не выстроит опору на активную, ресурсную в данный момент команду, которая будет помогать в “долинах смерти” в период отсутствия результата. Важно учитывать, что реакции на разных этапах кривой могут быть разными и планирование должно соответственно адаптироваться под различные реакции. Понимая некоторую этапность, которая свойственна любым изменениям, можно помочь как руководителю, так и команде соответствующими инструментами.

В рамках концепции кривой изменений мы опираемся на индивидуальную и групповую динамику: то есть кривых изменений не одна на весь путь, а их столько, сколько людей в команде + 1 (групповая). Психологические исследования изменений показывают, что в зависимости от состояния, уровня мышления и внутренних установок человек может по-разному реагировать на внедрение изменений. На разных этапах своей жизни один и тот же человек может опять-таки по-разному воспринимать нововведения: в ресурсном состоянии, при понимании и принятии своих амбиций, а также при желании двигаться, например, к цели обновления компании (технологическая современность) человек может быстрее войти в команду изменений в качестве новатора. В ситуации, когда человек лишен опоры на собственный ресурс, смыслы и находится в непонимании, куда и зачем он готов инвестировать свои силы, человек может стать в системе ригидным и так и не зайти в обновленную систему, став условно “лишним” человеком.

Сложность управления изменениями заключается в необходимости инвестирования экстра-ресурсов (всегда, без исключений, далее вы поймете, почему) и времени для преодоления внутренней инерции и запуска процессов изменений, особенно на стадиях развитии компании, когда инертность системы очень высока (например, стадия “Аристократизма” по Адизесу). Изучение психологических и психоаналитических теорий поможет лучше понять динамику внедрения изменений и необходимость ресурсов для их поддержки. Для эффективного управления изменениями в компании необходимо тщательное планирование, учет всех возможных факторов, от психологии индивидов до общих организационных процессов, и готовность инвестировать необходимые ресурсы и время для достижения поставленных целей. Чем серьезнее изменения, тем больший ресурс важно искать внутри системы.

Горевание как часть процесса изменений.

Сейчас я, Ксения Авдей, читаю труды про исследование темы смерти, в том числе для того, чтобы еще глубже прочувствовать, как эта тема, отзываясь в человеке, дает ему возможность переизобрести себя или стагнировать, ощущая животный страх перед изменениями. Как ни странно, именно на тему смерти мы вышли в своем исследовании, если говорить про психологию внедрения изменений. Не буду томить: принятие процесса умирания, как своего, так и понимание этого процесса в рамках всех систем, позволяет человеку лучше прочувствовать как сам процесс внедрения изменений, так и пройти через собственное изменение путем “маленькой смерти”. Для того, чтобы пройти изменения, что-то в нас действительно должно умереть, перестать существовать. Человек, реализовавший амбициозные, сложные изменения, изменился навсегда. Человек, который не смог реализовать какой-то проект, скорее всего, не допустил себя к изменению настолько, чтобы стать той версией руководителя, которому под силу реализовать это изменение.

Это сложная мысль, мы понимаем, поэтому время от времени будем к ней возвращаться, чтобы она здоровым образом адаптировалась в вашем сознании. Небольшая вводная касательно смерти и почему сейчас так трудно, на наш взгляд, внедрять изменения. Дело в том, что тема смерти с массовой “отменой” религии как бы перестала существовать в умах людей, перестала осмысляться и, таким образом, как будто бы исчезла из обсуждения, и лексикона для этой темы тоже нет. Но смерть никуда не делась, она происходит каждый день. Если мы закроем глаза руками стоя перед волком, волк никуда не денется. Религия в свое время выполняла огромное количество функций, в том числе примеряла с реальностью, путем диалога о самых сложных вещах, например, о таких как смерть.

Сейчас на этот диалог отваживаются немногие, даже в терапевтическом процессе. Смерть мы как будто отодвинули, сказав, мол, пусть этим занимаются экзистенциалисты (психологи, которые занимаются исследованием темы смерти, свободы, ответственности, одиночества). Ну, и еще некоторая кучка специалистов пусть (так уж и быть!) занимается терапией для умирающих. Наша отстраненность от смерти дает нам ощущение всемогущества, а, значит, уникальности по отношению к реальности. Нам кажется, что именно у нас все пройдет гладко, без потерь, без сопротивления, и нам не придется на пути к серьезным достижениям чем-то жертвовать. Особенно в себе не придется ничего менять, ибо это как будто бы самая страшная потеря. Мы ищем 1001 способ не меняться, не чувствовать боль от перемен в себе, не чувствовать боль от перемен в окружающих. Мы говорим себе “главное, это не предать себя”, “главное, это сохранить свои ценности” и многое другое, что само по себе противоречит сущности изменений. По итогу любого пути мы должны измениться таким образом, чтобы весь прожитый опыт стал для нас настолько естественным, что не мог вызвать сопротивления, потому что стал частью вас. Поэтому мы не можем выставлять миру и жизни такие условия - не меняться. Наоборот, мы должны задаться вопросом: “Как мне нужно измениться, чтобы та мифическая пока еще цель стала новой реальностью?”.

В работе “По ту сторону удовольствия” (Фрейд) автор вводит такие понятия как стремление к жизни и стремление к смерти. Изменения в организации необходимы для долгого существования организации и выполнения первичной задачи. Поэтому лидер, руководствуясь стремлением к продолжительной жизни организации, вынужден “убивать” старые подходы, процессы, продукты и себя в том числе. Сопротивление изменениям часто проистекает из желания сотрудникам поддерживать статус-кво, стремления к безопасности и предсказуемости, что напоминает стремление к сохранению текущего "живого" состояния, избегая рисков и потенциального "конечного" исхода, которым может являться неудача изменений.

В своей работе Фрейд описывает “Каким же образом связаны между собой влечения и навязчивое повторение?… Влечение с этой точки зрения можно было бы определить как наличное в живом организме стремление к восстановлению какого-либо прежнего состояния, которое под влиянием внешних препятствий живое существо принуждено было оставить… ”. Это подтверждается и более современными исследованиями: многие из них считают, что сотрудники могут испытывать чувство потери и горя при столкновении с неизбежными изменениями и необходимостью отказаться от привычных ритуалов и рутины. Если потеря в процессе больше приобретения, в таком случае весь путь может восприниматься как неуспех, неудача, несмотря на условные положительные показатели. Таким образом, мы приходим к гипотезе, что самоцелью изменений не могут быть только числовые значения (например, EBITDA). Чтобы люди признали инвестицию экстра ресурса в свою же маленькую смерть, требуется что-то более мощное, важное. На протяжении всей рассылки мы будем с вами стремиться разобраться, что это может быть.

А пока мы рассмотрим кривую изменений Кюблер-Росс, изначально описывающую этапы принятия смерти или тяжелого диагноза, которая стала применяться и для описания процессов изменений в организациях. Чуть позже мы покажем, как мы ее усовершенствовали и чуть глубже описали ее применение для организаций.

Кривая изменений Кюблер-Росс.

Автор предполагает, что отношение общества к смерти влияет на восприятие смерти человеком. В обществе, где смерть считается запретной темой, разговоры о ней вызывают дискомфорт, а детей изолируют от этой темы, что может привести к усилению тревожности по отношению к смерти. Так в компаниях в условиях неопределенности разговоры про будущие изменения часто являются запретными или секретными, многие вопросы стигматизируются и как будто бы запрещаются (хотя внешне может транслироваться псевдо-открытость ко всем вопросам). Сотрудники узнают про планируемые изменения часто по факту, что не может не вызывать сопротивления и повышенной тревожности. При этом удивительно, что люди легко воспринимают изменения в других подразделениях, если их это не касается - точно также как воспринимают смерть незнакомых людей в соседних странах (Кюблер-Росс).

В психоанализе горевание рассматривается как процесс, при котором индивид сталкивается с потерей значимого объекта, что может включать потерю близкого человека, предмета или идеала. Горевание здесь подразумевает не только реальные, но и символические потери. По Фрейду, горевание представляет собой тяжелую работу эго, при которой оно должно вновь отыскать равновесие после потери. В процессе горевания эго постепенно отворачивается от потерянного объекта, что может сопровождаться рядом эмоций - от отрицания до глубокой тоски и даже депрессии. Эмоции возникают из-за расторжения либидозных связей, которыми индивид был связан с утратой объектом. Это приводит к различным защитным механизмам, таким как отрицание, регрессия и проекция, отраженным в поведенческих изменениях.

В ситуации принятия неизбежных перемен сотрудники, как и больные пациенты, могут могут испытывать сопротивление, раздражение и подавленность, как описано в отрывках о реакциях пациентов. Как врачи не должны отворачиваться от страданий пациентов, так и руководителю не следует игнорировать эмоции сотрудников при внедрении изменений. Вместо этого необходимо открыто признавать тяжесть ситуации и помогать людям принять и осмыслить происходящие перемены. Большая ошибка презентовать изменения как что-то простое, незначимое, никого особо не затрагивающее.

В контексте организационных изменений, члены организации также могут испытывать тревогу и страх, выражая сопротивление изменениям и прибегая к различным формам психологической защиты, чтобы сохранить статус-кво. Отношения с руководством и идентификация с лидерами в такие периоды играют значительную роль в смягчении тревоги и помощи в принятии новых изменений. То, как организация и ее члены определяют и видят свою идентичность, также является фактором в процессе горевания и изменений. Организация может переживать «горевание» по утраченной идентичности в процессе развития и адаптации к новым условиям.
Если вы подписались позже начала рассылки, пропустили какое-то письмо или просто хотите вернуться к предыдущим письмам, вы всегда можете обратиться к архиву. Для этого, перейдя по ссылке, зарегистрируйтесь на платформе Coreapp, использовав ту же электронную почту, которую указали для подписки на рассылку.