Всем привет это снова Ксения и Алексей Авдей. В прошлом письме мы разобрали с вами два важных понятия - первичная задача организации и переходное пространство. Сегодня будем исследовать еще несколько понятий, которые нужны нам для будущего аудита компании, если она хочет внедрить изменения. Поговорим о негативной способности лидера.
В текущей ситуации турбулентности и повторяющейся неопределенности человек вынужден искать и обращаться к другим ресурсам внутри себя, исследовать их и применять по отношению к группе, за которую несет ответственность. Руководителю тяжело взаимодействовать с такими внешними факторами без внутренней опоры, потому что:
- Часто непонятны цели кроме той, что коммерческая компания должна долгосрочно зарабатывать деньги и расти для своего выживания.
- Даже если и есть цели, но размыты способы достижения. Для достижения целей нужно находиться в постоянном состоянии научении через тестирование гипотез и рисков.
- Появление новых технологий, например, таких как генеративный ИИ, открывает много возможностей для компании и ее конкурентов. Все больше стартапов становятся вампирами ценностей и готовы забрать клиентов у крупных компаний, что опять же формирует среду, в которой невозможно длительно находиться в состоянии стабильного созидания.
Чтобы компания осталась на плаву, ей необходимы лидеры с негативной способностью, адаптивностью и умением контейнировать систему, чтобы быть устойчивым перед лицом потрясений внутри себя и/или в окружающей среде.
Что такое негативная способность лидера?Впервые это понятие было описано Джоном Китсом, английским поэтом, в письме к брату в 1817 году. Негативная способность понятие ("negative capability") — это состояние, в котором человек "способен находиться в неопределенности, тайнах, сомнениях, без раздражительной тяги к фактам и причинам". Хотя Китс считал, что это необходимое состояние души для поэта, исследователи утверждают, что та же самая способность - удерживать себя в, можно сказать, пространстве возможностей, ценна для осуществления лидерства. В контексте лидерства, негативная способность — это критически важный навык, который позволяет лидерам эффективно управлять сложными ситуациями, неопределенностью и парадоксами.
Основные аспекты негативной способности лидера:1. Умение терпеть неопределенность: лидеры с развитой негативной способностью могут выдерживать состояние неопределённости без чувства паники или необходимости мгновенных решений. Это позволяет им сохранять спокойствие и ясность мышления в сложных и неопределенных ситуациях.
2. Способность обрабатывать противоречивую информацию: такие лидеры умеют удерживать в уме противоречивые идеи и факты, не спешат с выводами и могут видеть ценность в различных точках зрения. Это делает их более гибкими и адаптивными при принятии решений.
3. Способность к рефлексии: лидеры с негативной способностью склонны к рефлексии и самоанализу. Они могут остановиться и задуматься, прежде чем действовать, что помогает им более тщательно взвешивать свои решения и действия.
4. Открытость к новому опыту и изменениям: такие лидеры открыты для новых идей и готовы принимать изменения, даже если это сопряжено с риском. Это позволяет им быть более инновационными и креативными в решении проблем.
Негативная способность не позволяет тревоге диктовать лидеру свою повестку в кризисных ситуациях (провоцируя на моментальные действия), но дает руководителю возможность исследовать эмоции как потенциальные источники понимания ситуации, а не относиться к ним как к помехам.
Что такое адаптивность лидера и человека?Вот уж самое замыленное слово, на наш субъективный взгляд. Почти ничего нельзя написать про адаптивность, чтобы это было прочитано, услышано и применено. Помимо этого на постсоветском пространстве есть некоторая проблема с адаптивностью: мы путаем ее с терпением. Никакого отношения к терпению адаптивность не имеет, и мы постараемся объяснить, почему так.
Приведу пример определения из когнитивной психологии:
Адаптивность — это способность человека гибко изменять свои ментальные модели и стратегии мышления в ответ на новые или изменяющиеся обстоятельства. Это включает в себя умение учиться на опыте и применять полученные знания для более эффективного решения проблем.
С точки зрения когнитивной психологии,
терпение можно рассматривать как сложную когнитивную и эмоциональную способность, включающую контроль и регуляцию мыслительных процессов и эмоций. Терпение позволяет человеку выдерживать задержки, разочарования и трудности без негативных эмоциональных реакций или потери мотивации.
Посмотрите внимательно на различия, мы специально привели примеры из одной области психологии, чтобы можно было увидеть различия быстрее (даже если привести примеры из разных областей, отличия тоже можно увидеть). Увидели? Конечно, это изменения в самом человеке. При адаптивности появляется новый кусочек, отрезок мышления, который способен без напряжения обрабатывать информацию по-новому. С точки зрения когнитивной психологии - это изменение установок на помогающие. Например, вы думали о том, что
не способны делать проекты продолжительностью в 6 и более месяцев, но с помощью работы над своей адаптивностью увидели, что вам достаточно использовать грамотные инструменты и понимать, как реализуются длительные проекты. Теперь вы о себе думаете, что
способны осуществлять более сложные и продолжительные проекты и понимаете, зачем вам это нужно. Вы действительно адаптировались.
Когда же вы терпите проекты на 6 и более месяцев, при этом не понимая смысла (мы будем об этом говорить чуть позже обязательно), внутри вас скапливается только напряжение, но реальных изменений в мышлении не происходит. Вы как думали о себе, что не можете реализовывать проекты на 6 и более месяцев, так и продолжаете думать. Вы как не видели в этом смысла, так и не видите.
В нашей культуре адаптивность путают с повышенным терпением, которое нашему пространству свойственно исторически. У нас люди часто не адаптируются по итогу волн изменений, а просто терпят, соответственно, не происходит много важных процессов, которые требуются в системах по итогу изменений. Если в компании есть профилактика процессов, связанных с терпением, где сотрудники имеют возможность действительно адаптироваться, а не прикидываться волком в овечьей шкуре, тогда шанс успешного внедрения изменений повышается. Если сотрудники условно терпят изменения, тогда сама система в реальности остается прежней, она не меняется под новую реальность.
Что такое контейнирование системы?Термин «контейнирование» был введен британским психоаналитиком У. Бионом, предложившим модель «контейнер и контейнируемое». Контейнируемое – это то, что проецируется, нуждается в эвакуации, как правило, это негативные осознанные и бессознательные переживания. Контейнирование представляет собой психологический процесс переваривания и преобразования бессознательного опыта (бета-элементы) в сознательно доступные и понятные формы (альфа-элементы), что может быть аналогией к организационному принятию и интеграции изменений.
Рабочий день лидера состоит из встреч, чтение электронной почты и информации, подготовка отчетов и презентаций, общение в мессенджерах. Таким образом, основная работа лидера - коммуникация с другими сотрудниками для изменений внутри организации с целью достижения бизнес-целей. Как бы менеджер не старался, но эмоциональное напряжение все равно передается в команду. Поэтому способность к контейнированию и созданию безопасной среды для переработки негативных эмоций необходима.
В своей популярной книги “Lean Startup” автор пишет, что основатель стартапа боится признавать свои неудачи и ошибки, потому не хочет деморализовывать людей. Тогда как, наоборот, для выживания стартапа на ранних стадиях необходимо выявлять ошибочные действия, и лидер должен быть готов говорить о сомнениях, неудачных сценариях и обо все том, что он боится. Замалчивание может привести к катастрофе и даже закрытию компании.
Авторы книги "Контейнирование в организации: роль руководителя и консультанта" Гирнальзика Т., Лазара Р. и Альбрехта К. подробно разбирают как руководителю контейнировать сложные переживания сотрудников. Процесс контейнирования требует четких функциональных структур и пространства для рефлексии, чтобы работать эффективно. Четкие структуры обеспечивают порядок и предсказуемость, в то время как пространства для рефлексии позволяют осмыслить и переосмыслить бессознательные правила поведения и чувства, которые имеют место в организации.
При осуществлении диагностики организационных структур и пространств для рефлексии необходимо учитывать множество функциональных аспектов: понимают ли сотрудники поставленные задачи, отлажены ли рабочие процессы, определены ли роли, каковы авторитетные структуры и система границ, своевременность выполнения задач и ресурсы, которыми располагает система. Если выявляется, что одна из сторон менее развита по сравнению с другой, необходимо принять меры на укрепление этой слабой стены.
Пространство для рефлексии может быть реализовано через супервизию групп и команд, коучинг руководящих кадров и признание чувств, страхов и потребностей всех участников организации. Стратегическое и регулярное рефлексивное мышление, интегрированное в организационные процессы, недоступно без развития саморефлексирующей организационной культуры, которая включает в себя и хорошо структурированные функциональные элементы и возможности для регулярной рефлексии.
В теории систем социальных защит Джим Кранц объясняет, почему часто сложно вносить изменения в организации. Даже если сотрудники понимают необходимость и пользу этих изменений, результаты порой оказываются негативными для компании. Одной из причин такой сложности является глубокая тревога, а также страх перед возможными проблемами и потерей привычного уклада. Когда люди сталкиваются со сменой рабочих условий, они переживают стресс, так как им предстоит адаптироваться к новым требованиям.
Большие организационные изменения могут вызывать психологические трудности у сотрудников, и необходимо создать специальные условия, чтобы снизить тревогу и шок, вызванный этими изменениями. Если организация не займется "контейнированием" тревоги (то есть созданием условий для их эффективного сдерживания), то процесс внедрения изменений может закончиться неудачей. Члены организации могут использовать разные защитные механизмы для смягчения стресса, которые по-разному сказываются на общей эффективности компании. Поэтому крайне важно по возможности уменьшать тревогу и страх сотрудников, чтобы успешно внедрять изменения в организации.
Исходя из этого первой задачей для лидера является научиться контейнировать себя, свои эмоции и переживания. Дальше создать контейнирующие условия для коммуникации внутри команды. В условиях современной турбулентности и неопределенности, компании должны адаптироваться и быстро реагировать на изменения. Концепция негативной способности лидера, описывающая умение находиться в состоянии неопределенности и терпеть неопределенные ситуации, становится ключевой для успешного лидерства. Лидеры, обладающие навыками креативного мышления, адаптивности и контейнирования, могут эффективно управлять эмоциями команды, стимулируя инновации и снижая стресс. Создание переходного пространства, где члены команды могут свободно выражать свои идеи и экспериментировать, является важным аспектом для поддержания психического здоровья и эффективного взаимодействия. Таким образом, изучение этих факторов помогает понять, как состояние и мышление руководителя влияют на способность организации ставить цели и внедрять изменения.
