| Как мы видим на втором рисунке изображено то, что обычно происходит в сложном, долгосрочном, либо неопределенном проекте. Начинаются попытки с новыми вводными пересобрать как цели, так и амбиции. Они тоже могут закончиться новой долиной смерти. Обычно так выглядит работа над MVP сложного продукта.
***
В период второй долины смерти на кривой изменений, руководителю необходимо быть готовым к затруднению реализации изменений, что может приводить к усталости и фрустрации у участников процесса. Это время, когда кажется, что все усилия тщетны, и ничто не приносит желаемого результата. Часто это состояние наступает, когда команда сталкивается с неожиданными трудностями или когда задачи оказываются сложнее, чем предполагалось на этапе целеполагания. Главный вопрос, который задают себе как руководитель, так и команда изменений (новаторы и возможные ранние последователи): туда ли мы идем?
На этом этапе у руководителя и команды возникает ощущение, что они теряют контроль: прежние методы и подходы перестают работать, а новые еще не показали позитивного влияния. Возникает соблазн - откатить все до состояния, когда было понятно, прогнозируемо и результативно.
Одна из метафор, которой поделился руководитель про такую стадию: “Это "долина оазисов", где порой не можешь отличить мираж от реальности”. Обратная связь от действий сотрудников может быть негативной, неполной или путающей, особенно когда речь идет о серьезных изменениях в инновационных компаниях, где нет схожих рынков или продуктов для сравнения. Чем больше инновация, тем сложнее найти поддержку, и руководителю приходится искать различия между реальными перспективами и иллюзиями, которые сулила красивая стратегия.
В этой "долине смерти" руководитель может видеть как образ многообещающего оазиса (образа конечного результата, который он все равно держит в своей голове), так и бесконечные барханы, заставляющие сомневаться не только в том, дойдет ли он вообще до цели. Сомнения на этой стадии заставляют задуматься о том, правильно ли была выбрана цель. Это стадия, которую можно сравнить с русской рулеткой: либо решения на этой стадии оказываются верными, и руководитель по итогу становится пророком, либо его посчитают мечтателем, потерянным в облаках. Такова цена, которую платит руководитель.
Пессимизм, как состояние команды, начинает играть значительную роль в восприятии происходящего: сотрудники начинают многое анализировать через эту призму. В такие моменты может поступить критическая масса информации, указывающая на то, что выбранный путь оказался неверным. Например, если минимально жизнеспособный продукт (MVP) не сработал, руководителю предстоит сложная задача принятия решения о возможном закрытии проекта (“неверная была идея” на кривой изменений - как раз про смерть проекта или продукта).
Задача руководителя на данном этапе одна из самых сложных в управленческом опыте, на мой взгляд - понять в состоянии апатии, пессимизма, негативных предсказаний, нужно ли двигать этот караван вперед. “Темнее всего перед рассветом” - это состояние руководителя, когда ему самому становится тяжело выдерживать то напряжение, которое накапливается в системе. Но это и есть, на наш взгляд, то метамышление, которое может родиться только благодаря прохождению таких этапов. Умение выдержать напряжение “темноты” и принятие нужного для команды решения способствует рождению жизнестойкости внутри руководителя, которая является одной из опор при прохождении таких стадий. Именно прохождение этой стадии руководитель будет позже вспоминать как этап, где рождалась его новая жизнестойкость и сила. Руководителю важно тщательно понаблюдать за собой в этот период, чтобы осмыслить, откуда он берет ресурс для себя и команды и откуда будет брать на следующее движение, если за него возьмет ответственность. На этой стадии не считаю, что возможно увидеть картину в целом и понимать, куда двигаться дальше. Это потом руководитель допридумывает в своей голове про “я всегда знал/понимал”. В реальности могу сказать, что не только команда чувствует подступы беспомощности. Руководитель также сомневается как в выбранном плане, так и в себе. Ведь у него уже давно не было поддержки и положительной обратной связи от реальности, при этом инвестировал он в это движение, возможно, больше всех. Это и есть тот конфликт, который рождает много вопросов к самому себе и при отсутствии работы с этим конфликтом может дать искаженные результаты.
Как руководитель выбирается из этой ямы? Как находит ресурс и где? Как принимает решение и на чем основывается? Я думаю, что через несколько писем, где я разберу 10 кейсов разной степени длительности, будет гораздо более понятно. На эту тему хочется не теоретизировать, а, скорее, показать, что рецепта нет. Для каждого это своя дорога. Расскажу я и про свою. Одно могу сказать точно про всех: каждый в этот момент принимает решение о том, чем готов рискнуть, чтобы осуществить свою мечту.
Как только руководитель решает вопрос о собственном движении дальше, находит в этом ресурс, ему важно пересобрать команду под это решение. Это может звучать тяжело, даже ужасно, но это действительно так. Как мы писали ранее, новаторы, ранние последователи и другие категории могли включиться на первых этапах, но на этой стадии проверяется на прочность вся эта конструкция. Кто-то из новаторов может на этой стадии отказаться от движения дальше и занять более пассивную позицию, а кто-то может проявить большую устойчивость к напряжению и стать в команде изменений важным источником ресурса. По сути здесь пересобирается команда изменений. Руководителю важно проанализировать, кто сейчас готов инвестировать свой ресурс в дальнейшее движение, если такое решение было принято. Руководителю важно быть готовым к переосмыслению команды и к изменениям в динамике группы.
Кроме того, этот период требует от руководителя умения заново включить некоторый индивидуальный подход к каждому члену команды, понять изменения в интересах и мотивации ключевых сотрудников. Важно не только указать обновленное направление движения, но и объяснять, почему это важно для каждого участника проекта, как это согласуется с личными целями каждого. Это поможет укрепить доверие и поддержку внутри команды, что критически важно для успешного преодоления трудностей и продолжения движения вперед. В то же время на этой стадии бессмысленно продавать оптимизм. Люди прекрасно понимают, что на данной стадии они далеки от такого настроя. Людям на этой стадии важно продавать реальную картину мира и то, почему лично вы готовы продолжить путь. Объяснить все, что вы не учли на старте, тоже важно. Чем честнее разговор на этой стадии с командой, тем больше есть возможность найти новый ресурс для продолжения движения. Нарциссический ресурс, который стартует изменения на стадии целеполагания и амбиций тут не работает.
При работе с командой руководителю важно осознать, что никто из них не обладает всемогуществом, как это могло показаться на старте. Важно признать, что каждый человек имеет свои сильные и слабые стороны, каждый может проявить свои скрытые паттерны и разрушить часть какого-то мифа о себе. Это помогает команде объединиться не под “зонтиком” идеальности, не возлагая нереалистичных ожиданий на отдельных участников, включая руководителя, а опереться на более реалистичную картину мира, где руководитель понимает и принимает интересы, состояние и выбор каждого члена команды. Даже если эта реальность ему не нравится.
Этот этап для сотрудников характеризуется высоким уровнем стресса, фрустрации от того, что нет возможности реализовать ту картину, которая была в голове на старте входа в проект. На этом этапе сотрудник переживает смерть не только предыдущих подходов, но и смерть картинки, образа позитивного будущего, в которую он инвестировал все это время. Также разрушается картина идеального, всезнающего руководителя, за которым каждый из сотрудников пошел. На наш взгляд, тут может произойти потеря мотивации, связанная с невозможностью прожить слишком большую потерю. Если в этот момент нет поддержки со стороны руководителя (надежной базы), тогда самостоятельно пройти такой процесс будет сложнее, либо это займет много времени, либо останется некоторым несогласованным конфликтом внутри человека, который он “понесет” в будущее. Парадокс этой стадии для любого сотрудника заключается в том, что, с одной стороны, важно запрашивать помощь команды изменений и руководителя, а с другой, справляться с некоторыми внутренними конфликтами самостоятельно. Особенно, если эти конфликты касаются требования к идеальности пути и образе руководителя.
В связи с тем, что стадия наполнена большим количеством переживаний и сильных эмоций, может произойти закрепление как позитивных установок, так и негативных. Сотрудник может получить опыт успешного прохождения такого этапа, так может и закрепить в голове, например, установки, касающиеся беспомощности. Часто критическим моментом для команды становится признание своих уязвимостей. Если команда выделяет пространство для обсуждения и откровенно признает, что они сталкиваются с проблемами, это может стать точкой роста и больше работать на сплочение в сложный период. Один из наших клиентов на стратсессии высказался, что тяжело обсуждает свои проблемы открыто, стремится не заходить в конфликт или конфронтацию. Но это им не помогало, наоборот, отталкивало и создавало тревожную среду. Они ввели для себя буквально одно помогающее правило: начинать обсуждение с фразы "Внимание, сейчас буду обострять", что позволило им преодолевать барьер на пути к сложным вопросам. Постепенно они научились “обострять” и выработали еще несколько стратегий для результативного, открытого обсуждения проблем.
Стадия “долины смерти” - это не только про переломный момент, но и про навык вводить в рутину свое движение. Регулярность, дисциплина в этой стадии очень важны. Важно не только заявлять о своих планах, целях, но и инвестировать в рутинную работу, которая поможет двигаться вперед каждый день. Как ни странно будет звучать (и это еще один парадокс этой стадии), важно каждый день чистить зубы, несмотря на то, что кажется, что весь мир обрушился на тебя. На управленческом языке это означает, что понять те рутинные задачи, которые должен выполнять как руководитель, так и его подчиненные, жизненно необходимо на этой стадии. Если постоянно вводить команду в обсуждение темы “А туда ли мы идем?”, можно заполучить более тяжелое состояние - паралич движения, так как все начнут искать идеальное решение, а не думать о том, как продолжать непростой путь. На данной стадии как раз становится видно не очень громких, но готовых к регулярному движению сотрудников.
Еще одно из любопытных наблюдений на данной стадии развития проекта: происходит разделение команды на условных два лагеря. Одни видят в руководителе пророка и полностью доверяют его видению, в то время как другие считают его идеи нереалистичными, нежизнеспособными. Это приводит к внутренним конфликтам, критике, волнам сомнений и торможению в продвижении. Сотруднику важно осмыслять, какой “лагерь” он принял, сделал ли это осознанно, а не по велению толпы. Для того, чтобы не инвестировать итак дефицитный ресурс в борьбу лагерей, важно задавать вопросы к руководителю.
В такие моменты — это не мелочи, а важный инструмент преодоления конфликта “черное-белое”, где начинает казаться, что правда в каком-то одном, очень понятном решении или мнении. Вопросы, а не быстрое мнение, могут стать активаторами внутренней смелости, дать движение к сплоченности и помочь себе пройти фрустрацию относительно непонимания происходящего. Именно вопросы могут помочь сформировать нужное мышление, точку анализа, через которую можно смотреть на происходящую ситуации и видеть в ней ресурс. Немного поддержки со стороны руководителя в данным момент, инвестирования в обработку бета-элементов, и человек сможет двигаться дальше самостоятельно.
В такие моменты важно, чтобы сотрудники, особенно те, кто сомневается и нуждается в ресурсах, могли обратиться за поддержкой, понимали, что такая опция есть. Руководитель может быстрее и эффективнее помочь им найти ресурс, а также сфокусировать, если появилось ощущение ходьбы по кругу.
Задача помогающего специалиста на этой стадии самая сложная, так как в контрпереносе может быть много чувств, конфликтов. Если у руководителя нет своей надежной базы, которая помогает ему обрабатывать бета-элементы (чувства, эмоции, аффекты и прочее), тем самым продвигая его, тогда помогающий специалист в некоторой форме становится такой надежной базой.
Важно не перепутать роль в данном случае: надежная база - это не поддержка в стиле “у вас все получится”, это работа над осмыслением новой реальности и всех процессов, которые происходят. Это не спасение руководителя, а движение рядом с постоянным возвращением его к своей силе. Это стадия, на которой помогающему специалисту предстоит, с одной стороны, назвать все процессы, конфликты, которые происходят с руководителем и командой, с другой, найти в этом ресурс, не уводя в иллюзии или упрощение картины мира. Именно это может оттолкнуть клиента, который в своих фантазиях мечтает больше о контейнировании как о спасении от реальности, нежели о контейнере, который поможет с этой реальностью справляться.
Работа группового коуча заключается в том, чтобы делиться своими чувствами и эмоциями, включая то, чего команда активно избегает. Это позволяет команде посмотреть на себя и с тех сторон, которые они активно прячут по каким-то причинам, но именно это может быть стоппером в их развитии, движении. Признание реальности может привести не просто к какому-то инструменту в формате “подорожник к открытому перелому”, а реально подобранному под команду и ее вызов. Специалист, помогающий команде, должен показать, как члены могут взаимодействовать, видя друг друга реальными, без требования к всемогуществу. Это помогает каждому члену команды определить свое место в коллективе, отвечая себе на вопрос: "Я готов двигаться с этой командой или нет?".
|
