Всем привет, это снова Ксения Авдей.

Сегодня, как и обещала, поговорим про архитектуру роли руководителя. В России вопрос современного менеджмента стоит достаточно остро. Дело в том, что начинающими руководителями практически не занимались. Это можно заметить по тем программам для руководителей, которые появились на образовательном рынке первыми: экспертные/повышение квалификации (горизонтальный рост и результативность руководителя как все более глубокого профессионала), МВА.

При выборе первого вектора, руководитель стремится быть самым сильным экспертом из своей команды, чтобы ни один сотрудник не усомнился в том, что он заслуживает это место. Второй вектор это, на мой взгляд, ошибка выжившего. Человек становится управленцем, каким-то образом доживает до того момента, как он становится интересен людям, предлагающим программы за миллион и выше. Потом эти люди транслируют такую политику становления у себя в бизнесе, мол, выживешь, значит, твое.

Кто-то берет на себя задачу изучить западные книжки/программы о том, как стать лидером. Что тоже не сильно работает, потому что уровень развития знаний о менеджменте на западе другой, адаптированный к их истории, болям, обществу. Нам же нужен свой вектор и своя управленческая идентичность. Это сложно делать, когда все бегут и выживают, но в какой-то момент этот вопрос все равно встает на повестке. Через год после назначения или через 5, человек задумается над тем, насколько он чувствует себя на своем пути в этой роли. Какие результаты принес этот эксперимент. Готов ли он продолжить это движение.

Большинство людей, разочаровавшихся в управлении, можно разделить на условные две категории: 1) попали туда, где не у кого копировать модель управленческого поведения (как варианты: есть пиетет перед экспертностью, но меньше фокуса на реальный переход в руководители/ вышестоящий руководитель вообще не участвует в становлении руководителя) 2) попали на управленческую позицию слишком рано, не прошли важные внутренние процессы личностного роста (назначили как самого классного эксперта, но человек не чувствует в себе желания управлять другими людьми, не может присвоить управленческие результаты).

Давайте поговорим о проблемах этих категорий. Почему им сложно формировать свою управленческую идентичность?

1 категория — попали туда, где не у кого копировать модель управленческого поведения (как варианты: есть пиетет перед экспертностью, но меньше фокуса на реальный переход в руководители/ вышестоящий руководитель вообще не участвует в становлении руководителя).
Как я вам уже говорила, самый простой способ научиться — это копирование поведения. Человек во взрослом возрасте по совокупности причин выбирает новые ролевые модели, когда ему требуется чему-то обучиться. Формирование идентичности без стадии копирования невозможно. Опора на тот или иной навык наступает после признания результатов от него. Пример: вы плохо говорите на публике и вам тяжело удается сформулировать аргументы. Руководитель начинает показывать вам, как он это делает. Либо (еще лучше) помогает готовиться совместно. Как только вы выступите и получите положительный результат, сразу почувствуете, что вы делаете все верно. Вера в себя будет крепнуть и вы с большим оптимизмом пойдете в новый эксперимент. Далее начнете экспериментировать с форматами выступлений и тем, что вам дается лучше. Так появится опорный навык и понимание про себя, что он у вас есть и приносит результат. Также проявятся слабые стороны и вы учтете, что на них опираться не стоит пока что.

Руководитель, у которого вы будете учиться, может быть даже не вашим прямым руководителем. Главное условие, чтобы вам было за кем наблюдать, с кем общаться и от кого обогащаться. Не всегда всем везет иметь вышестоящего руководителя прирожденного ментора, особенно в ситуации, когда в компании царит культ экспертизы. Я работаю с такими компаниями, читаю там лекции об обратной связи, конфликтах, делегировании. И ребятам приходится совершать над собой серьезное усилие, чтобы прочувствовать и принять новые знания как нужные. Потому что в их вселенной написать код и выкатить продукт важнее, чем развивать сотрудников или заботиться о культуре. Это не плохо и не хорошо, такие компании могут вполне себе существовать и процветать. Вопрос в том, что для развития компании как системы все равно нужны руководители. Нужны люди, чья идентичность будет связана с тем, чтобы вести людей за собой. Бесконечно плоской не может быть ни одна компания.

2 категория — попали на управленческую позицию слишком рано, не прошли важные внутренние процессы личностного роста (назначили как самого классного эксперта, но человек не чувствует в себе желания управлять другими людьми, не может присвоить управленческие результаты).

Люди, которые слишком рано попали в управленческий водоворот, особенно сильно страдают. Чаще всего, их назначают из пула перфекционистов, у которых в голове программа — сделать все идеально любой ценой, даже ценой собственного «Я» (а, чаще всего, именно этим такие ребята и жертвуют). Перфекционизм в их случае срабатывает дважды: 1) нельзя облажаться, раз назначили 2) нельзя уйти, ведь это полный провал. Вообще, на мой взгляд, быть перфекционистом и руководителем невозможно. А если человек пытается это совместить, то дается это такими невероятными усилиями, что присвоить результат такого страдания попросту невозможно. Я помню всех клиентов поименно, кто приходил с такой проблемой: хотелось наслаждаться экспертностью и погружением в нее, а пришлось забить на себя и заниматься проблемами других.

Я не считаю, что эти люди невзрослые или какие-то «плохие». Дело в том, что с некоторыми ребятами мы позже опять возвращались к управленческому треку, и они были готовы к такому повороту, они его выбрали сами. Они окрепли, получили от экспертизы все, чего хотели, и уже с другим чувством, другой опорностью, другими целями вступили в управленческий трек. Что я хочу этим сказать, товарищи-перфекционисты! Если вас угораздило попасть в такую ловушку, не бойтесь отказываться. Это не означает, что больше «никогда и никто не предложит» (как писал мне один клиент). Это означает, что вы выбираете себя, вы лучше всех себя знаете. И, самое главное, вы хотите лучшего дня компании, вашего подразделения. Вы хотите, чтобы там, у руля, были люди, которые уже готовы вести за собой, готовы инвестировать в других людей, готовы ошибаться наконец. Вы же таких руководителей хотите видеть? Значит, можно дать им дорогу, пока вы наслаждаетесь другим.

До встречи в следующем письме!
Если вы подписались позже начала рассылки, пропустили какое-то письмо или просто хотите вернуться к предыдущим письмам, вы всегда можете обратиться к архиву. Для этого, перейдя по ссылке, зарегистрируйтесь на платформе Coreapp, использовав ту же электронную почту, которую указали для подписки на рассылку.