Всем привет, это снова Ксения Авдей.

Я обещала поговорить еще немного про календарь. Когда ко мне приходит уставший человек, который хочет проверить, есть ли у него выгорание, первое, что я прошу его сделать — это показать мне свой календарь. Вы становитесь тем, во что инвестируете время. Вы — это ваш календарь. Скажите мне, на что расходуете время, я вам скажу, кем по итогу года вы станете. Продолжаете делать акцент на своей экспертности? Контролируете до запятой то, что делают ваши сотрудники? По итогу года вы, возможно, разовьете в себе мнительность, гиперконтроль и привьете себе установку «никто не сделает лучше меня». Инвестиции времени не только накладывают отпечаток на вашу профессиональную идентичность, но и формируют установки, с которыми вам дальше двигаться. Инвестируете в установку «никто не сделает лучше меня», значит, будете гордиться этим, но движения к роли управленца будет немного.

Как происходит подмена вектора развития? Человеку может быть действительно неуютно и непонятно в новых задачах. В «старых», экспертных все прозрачнее и успешность налицо: делаешь и сразу видишь результат. Это очень успокаивает мозг и может завести к тому, что за умиротворением вы будете приходить именно в экспертные задачи. Непонятно, что делать с сотрудником, который не справляется с задачей? Лучше я сам сделаю, потому что учить долго и опять же непонятно, научится ли. Быстро сделали за человека, успокоились и присвоили себе этот результат. В этот момент вы накормили экспертного «волка». Это не плохо и не хорошо, вопрос в том, кормите ли вы новую зверюшку и чем. Чтобы по окончании года опираться на какие-то успешно пройденные вызовы в роли руководителя, их нужно искать, добавлять в календарь, справляться или не очень, делать выводы. Именно поэтому нам нужна аудит (и последующая чистка) календаря хотя бы раз в год. Нам нужно задавать себе вопрос: помогают ли мои задачи в векторе развития в качестве руководителя? Получаю ли я достаточно нового опыта, чтобы по итогу года на него опереться?

В этом плане календарь хорошо показывает выбор вектора и постепенную динамику изменений. Появляются новые задачи, новые диалоги, новый опыт (как успешный, так и не очень), появляются и новые смыслы, опорность на то, что уже может быть присвоено.

Часто начинающие руководители в первый год рассуждают на нашей программе о синдроме самозванца и прочих сложностях, которые касаются внутреннего процесса присвоения себе результатов. «Я не чувствую себя руководителем», «не ощущаю, что это мое», «мне кажется, что я не справляюсь с этим», «я лучше буду экспертом» — это и многое другое я слышу в этот переходный период. При разборе календаря выясняется, что «охрана» экспертности была сродни псу Церберу. Собственно, охрана осуществляется не только действиями, но и установками, которые уже укрепили все бастионы. Такое поведение — одна из причин неустойчивой идентичности по окончании года. Тогда как внутренне мы понимаем, что наш путь эксперта до этого требовал интенсивной «полировки» навыков. На это нужны были внимание и время. Что же не срабатывает с позицией руководителя?

Основная проблема заключается в позиционировании такого назначения и отсутствие объяснения, что примерно 2-3 года нужно будет тренироваться, тренироваться и еще раз тренироваться. Само назначение еще ничего не означает. Вы действительно будете проходить все этапы, как приятные, как и не очень, чтобы проверить, насколько эта позиция вам подходит. Внутри этих тренировок будут важные уроки, которые потом будут смысловой опорой. Например, чтобы совершить свое первое увольнение, нужно попасть в ситуацию, когда тысяча китайских предупреждений не сработало, и вы, скорее всего, отхватили от вышестоящего руководителя за какой-то провал.

Только методом вынесения китайских предупреждений вы поймете, где ваша чаша терпения заканчивается. Ни один человек вам не даст ответ на вопрос, сколько нужно возиться с неуспешным сотрудником, сколько в него инвестировать, чтобы дать себе право больше этого не делать.

Можно бесконечно решать этот вопрос в терапии, но вам придется мне в чем-то поверить на слово: нормальный терапевт отправит вас рисковать, экспериментировать, а потом приносить результат всего этого и анализировать. По сути делать все то, что я написала: расчищаем пространство, чтобы внести туда новое, и постепенно, шаг за шагом, смотрим на то, какой у вас вырисовывается узор. Со всеми ныне успешными руководителями, а до этого переживающими у меня на консультациях и записывающими за мной чуть ли не каждое слово, мы проделывали такую работу. Методично выстраивая свою систему анализа происходящих событий без формирования резких суждений и не помогающих установок. Получить какой-то внутренний закон радикального плана (а-ля «ничего из меня не получится») проще, чем оформить внутри себя поддерживающую установку.

В следующем письме мы поговорим о том, как формируются поддерживающие установки, и почему человеку даже после 3 лет в управленческой должности тяжело присвоить себе результаты. До встречи!