| Всем привет, это снова Ксения Авдей.
В прошлом письме я сформулировала важную, на мой взгляд, мысль, которую хочу раскрыть в этом письме. «Вы имеете право строить команду по тому образу, которым способны управлять» — так она звучала. Чаще всего, мы становимся руководителем в той команде, которая уже каким-то образом существовала до нас. Был другой руководитель, либо он теоретически был, но существовал в жизни команды как отсутствующая фигура. То есть какие-то процессы и правила запускали не вы, а другой человек. Это означает, что команда адаптировалась к определенным целеполаганию, коммуникации, способам решения конфликтов и многому другому. Команда, можно так сказать, собрана по образу и подобию человека, ранее ее собиравшего.
Теперь пришли вы, но вы — другой человек, хоть и сформированный этой системой. Иллюзия думать, что переход в такой ситуации полностью безболезненный для вас и ваших сотрудников. Опасно думать для своей идентичности, что вы должны повторить успех предыдущего руководителя, даже если вы считаете тот стиль менеджмента результативным. Задача любого начинающего руководителя — не копировать чей-то «идеальный» менеджмент, а сформировать свою систему, адаптированную к вашей личности и сильным сторонам. Это совершенно другая задача. Искать свою ДНК, постепенно, шаг за шагом, укрепляя себя, а не какой-то идеальный аватар — это сложнее на старте, но эффективнее в дальнейшем вертикальном развитии. Это не означает, что мы перестаем слышать сигналы других людей и действуем в режиме «я знаю лучше всех», нет, мы начинаем исследовать себя через то, что мы уже знаем о себе и помогаем себе обратной связью из реальности.
Сложнее всего, особенно, в отсутствие адекватного наставника, понять, что является помогающей обратной связью, которая вас способна укрепить в новой роли, а что является обратной связью, которая пытается из вас лепить того, кем вы не являетесь. Спустя 12 лет в роли руководителя я пришла к следующему выводу, возможно, он кому-то из вас пригодится. Помогающая обратная связь напоминает свет в конце туннеля, дает направление, оптимизм, удовольствие и результат в реальности, который можно присвоить. Параллельно этому обратная связь не лишает вашу жизнь фрустрации, неудач, промахов, конфликтов, но она помогает это пройти и выйти с новыми смыслами. Все эти результаты получаете не только вы как руководитель, но и ваше окружение. Таким образом ваша жизнь становится не идеальной, а реальной. Я люблю понятие жизнестойкости, которое вбирает в себя то, что я описала выше.
Жизнестойкость — способность личности выдерживать стрессовые ситуации, сохраняя при этом внутреннюю сбалансированность без снижения успешности деятельности. Жизнестойкость — это часть ресурсности, которая характеризует поведение человека именно в стрессовой ситуации. Осознание своего поведения и устойчивости в стрессовых ситуациях — один из самых важных элементов при формировании своей системы управления ресурсом. Таким образом, проходя через реальность, мы становимся жизнестойкими и в том числе от этого получаем удовольствие от жизни.
Какое отношение имеет жизнестойкость к изначальной мысли о праве создавать свою команду? Когда мы даем себе право на жизнь разную, на исследование себя в новой роли, мы перестаем «лепить» идеальную команду. Мы перестаем сражаться за сохранение команды, которая была построена другим руководителем. Мы начинаем исследовать вопрос «Какая команда нужна лично мне, чтобы я смог/ла почувствовать себя руководителем?». Если мы тренируем нашу жизнестойкость, мы на все изменения начинаем смотреть под другим углом.
Уходит сотрудник, которого вы не устраиваете как руководитель? Что ж, это его право — выстраивать свое карьерное движение. Вы не можете быть понятным и успешным для всех.
С вами конфликтует сотрудник, который также претендовал на вашу позицию? Имеет право проживать свою собственную фрустрацию и неудачу, вы в этом не виноваты. Но можете помочь ему ее пройти с результатом для обеих сторон, поддерживая и помогая. В случае, если это через какое-то время не прекращается, у вас есть полное право расстаться с человеком, который не реагирует на вашу поддержку, помощь и экспертизу. Такое бывает: человек может завязнуть в своей неудовлетворенности, и это его право, его выбор. А ваш выбор в этом случае принять решение, которое поможет не только вам, но и вашей команде. Ведь она также нуждается в атмосфере уважения, а не обесценивания. Любая команда хочет уважать своего лидера и хочет видеть, что его силы тратятся на созидание, а не на постоянное преодоление конфликтов с одним и тем же человеком.
Постепенно важно давать себе право на то, чтобы команда была лично вам подконтрольна, управляема и вы чувствовали уважение к вам как к руководителю, человеку, у которого только-только началось становление в новой роли. На этом пути важно дать сотрудникам время на адаптацию к вам, но и внимательно следить за тем, чтобы ваши цели по становлению в новой роли поддерживались командой.
В следующем письме мы поговорим о том, как работать со своим календарем. Я постоянно говорю на всех лекциях, что даже с топ-менеджерами иногда начинаю работу с аудита календаря. Там всегда есть, что улучшить. До встречи!
|
