Всем привет, это снова Ксения Авдей.

Сегодня тема моего письма «Как объяснить своим коллегам, что теперь вы их новый руководитель?». Кто-то из вас наверняка был назначен путем повышения в текущей команде. Встает резонный вопрос: как управлять людьми, с которыми ты раньше был на одном уровне?

Давайте рассмотрим самые распространенные вопросы в этой теме:
1. «Я не представляю, как теперь давать приказы, ставить задачи. Выкручиваюсь с помощью очень сложных предложений, где чувствую, что люди не понимают меня. Вместо приказа это превращается в «не соблаговолите ли вы сделать вот это, ну, пожалуйста!».
Давайте сразу определимся с главным — коммуникация ваша с сотрудниками действительно должна измениться. Как бы вы не хотели со всеми дружить и договариваться, другая роль предполагает другие формы взаимодействия. Постепенно, где-то в течение года, вы научитесь давать приказы.

Приказ — это важная часть в коммуникации, даже в очень демократичной команде. Мой стиль менеджмента достаточно мягок, но приказ в моей культуре существует в обязательном порядке. Моя задача как руководителя направлять и знать что-то лучше, чем мои сотрудники. Не всегда нужно продавать задачу или ставить ее в коучинговой форме, задавая вопросы. Иногда нужно видеть, что нужен просто приказ и все. У приказа есть задача, образ результата и дедлайн, когда вы ждете его исполнения.

При этом вы можете выбрать форму коммуникации мягкую, но все равно постепенно начать пользоваться приказами. Пример такой коммуникации: «Вера, сделай, пожалуйста, отчет по клиентам за предыдущий месяц. Я хочу увидеть в отчете такие-то показатели и такие-то срезы данных. Мне нужен отчет до 12-00 дня среды. Получится? Если тебе что-то непонятно по задаче, напиши». После выполнения поблагодарить.

Если приказа, как формы коммуникации с сотрудниками, нет в вашем арсенале, то все взаимодействие станет тяжелым и в нем постепенно уйдут ваши цели. Энергии будет уходить в разы больше. Почему происходит растворение в такой коммуникации целей и задач начинающего руководителя? Потому что продажам задач и коучинговому подходу учиться дольше, чем приказам. Чтобы научиться навигировать человека вопросами и нужными фактами (при продаже), нужны очень сильные коммуникационные навыки на старте. При этом эти навыки не должны быть навыками манипуляции, а на старте это сложно разделить.
2.«У меня страх быть жесткой, хочу сохранить те же отношения с сотрудниками, которые были».
Это производная вопроса выше, но человека интересует сохранение отношений. Отношения при изменении статуса проходят трансформацию, этого нельзя отрицать. Сотрудники начинают фильтровать то, что они теперь говорят, ведут себя напряженно. Это все естественный процесс, когда не определено, что будет происходить дальше: как ваши предыдущие коммуникации скажутся на их работе.

Что делать? Принять, что вы в некоторых аспектах действительно заново передоговариваетесь. Вас может абсолютно устраивать коллега как партнер для обеда, но у вас могут начаться вопросы по поводу его работы. Это может вызвать напряжение, фрустрацию, которым надо дать пространство. С точки зрения поведения это выглядит как разрешение думать про вас не так, как вам хотелось бы. Вы не «спасаете» себя от недовольства другого человека, и человека не спасаете от грустных мыслей. Каждый из вас должен прожить эту ситуацию смену правил и принять, что отношения обязаны поменяться, ведь пришел новый руководитель. Вы имеете право строить команду по тому образу, которым способны управлять.
3. «Как показать людям, что ты от них хочешь? Как собрать вокруг себя команду, которая была раньше объединена другим руководителем?».
Сейчас, возможно, будет сложный материал, но я все-таки хочу про него поговорить. Когда приходит новый руководитель в сыгранную команду, все равно происходит расформирование команды. То есть на текущий момент это не ваша команда, а группа людей, которая под вами пока не объединилась. Пройдет какое-то время (по кривой изменений), пока вы не присвоите себе, что это теперь ваша команда, объединенная вами, подчиняющаяся вашим правилам.

Для старта этого процесса нужна общая цель, которая будет протранслирована вами и правила, по которым вы управляете. Я считаю, что составить список правил просто необходимо любому начинающему руководителю, чтобы сотрудники чуть меньше чувствовали напряжение, да и вы понимали, что вам нужно для эффективного управления. Это может быть список из 10 правил, которые вы постепенно объясняете сотрудникам. Самое распространенное из тех списков, что я видела: правило «вы приходите ко мне с вариантами решения, а не с проблемой». Определив правило, гораздо легче на общих встречах или one-to-one говорить о том, что именно вы ждете во взаимодействии.

В этом письме я не успела рассказать о всех нюансах изменения поведения с сотрудниками, поэтому в следующем письме будет вторая часть этой темы. До встречи!
Если вы подписались позже начала рассылки, пропустили какое-то письмо или просто хотите вернуться к предыдущим письмам, вы всегда можете обратиться к архиву. Для этого, перейдя по ссылке, зарегистрируйтесь на платформе Coreapp, использовав ту же электронную почту, которую указали для подписки на рассылку.