Всем привет, это Ксения Авдей.
Сегодня у нас с вами последнее письмо, и я хочу поговорить об инвестициях. Нет, мы с вами не будем говорить про рынки, стоимость евро и длинные позиции. Мы поговорим с вами об инвестициях в людей. На мой взгляд, недооцененная тема, которая как раз подходит для заключительного письма. Самый распространенные вопросы от начинающих руководителей касаются конфликтов с сотрудниками, а также их развития. «Сколько этого развития вешать в граммах?» — спрашивают ребята на курсах.
Давайте разберемся в понятиях, чтобы вам было легче. Есть несколько слоев развития человека, которые мы для удобства с вами определим:
1 Психоэмоциональное развитие. Начинается с момента рождения человека и продолжается до конца его жизни. Сюда включаются как личностные особенности, так и социальные навыки, которые формируются как с помощью семейной системы, так и с помощью других институтов (детский сад, школа и так далее). Во взрослом возрасте (после 18 лет условных) психоэмоциональное развитие продолжается, мы как руководители тоже наблюдаем этот процесс. Самое важно для нас в этом процессе осознавать, что человек к нам попадает с определенным “дано”, которое мы не исправляем, а учимся использовать. Мы учимся обращать внимание на то, как человек ведет себя на собеседовании, испытательном сроке, чтобы понять, способны ли мы таким человеком управлять. Наша задача - увидеть то, каким человек к нам пришел, не галлюцинировать о том, как мы его будем корректировать. На курсе для начинающих руководителей я рассказываю про 3 проверочных вопроса по итогу собеседования как раз для того, чтобы проверить себя на то, вижу ли я реального человека или нет.
Вопросы такие:
- Чему я могу научить человека?
- Чему не смогу научить никогда?
- Могу ли я с человеком работать каждый день?
Если вы способны ответить себе на эти 3 вопросы по итогу собеседования, вам будет проще принимать решение о кандидате и том, как его адаптировать.
2 Экспертное развитие (многие любят называть его hard skills). Экспертное развитие - это то, во что мы часто как руководители инвестируем больше всего. Ни один сотрудник не приходит к нам готовым таким образом, каким нам нужно. Мы всегда дотачиваем человека до наших стандартов качества и скорости. В это мы обычно инвестируем на испытательном сроке, чтобы увидеть, насколько нас устраивает динамика человека в его адаптации к нашей компании. Мы анализируем, насколько человек способен нас слышать, исполнять то, о чем мы просим, какие еще пробелы в экспертности есть у человека, которые невозможно было предусмотреть на собеседовании. Если же это текущие сотрудники, то у них тоже есть с вами испытательный срок. Возможно, вы его так не называете, но он все равно идет примерно столько же, сколько и с новыми сотрудниками: вы задаетесь теми же самыми вопросами про то, насколько человек может работать под вашим началом, используя ваши стандарты.
3 Экспертное развитие для выполнения более сложных (либо новых) задач. Эта инвестиция касается, например, делегирования задач от вас. Это ситуация, когда вы уточняете у сотрудника, насколько он готов принять новые обязанности, чтобы выполнять их хорошо. Также эта инвестиция - фактически обучение, где присутствует контроль, обратная связь. То есть вы на какое-то время и количество рабочих часов становитесь ментором. Важно понимать, что обучение на старте - действительно серьезная инвестиция, которая будет отнимать у вас время, ресурс.
4 Обучение мягким навыкам. Самое непонятное для многих обучение, потому что толком развивать мягкие навыки у нас не умеют. У нас многие руководители - “интуиты” по этой части. Именно поэтому сложно давать обратную связь по мягким навыкам, да и отслеживать их динамику тоже не всем удается. Я бы сказала, что обучения мягким навыкам - это задача со звездочкой, которая еще и бьется о пункт 1. Мягкие навыки - это следствие психоэмоционального развития, на которое мы как руководители имеем не так много влияния и инструментов (если мы не идем в терапию таких людей, что запрещено этическим кодексом), потому что основы в человеке были заложены задолго до нашего взаимодействия. Именно поэтому еще и сложно совладать с таки обучением: вы иногда ощущаете, что накладываете подорожник на открытый перелом, а не учите человека, например, решать конфликты. Могу сказать, что мне самой иногда очень тяжело пробираться на обучении через то “дано”, которое есть у человека. Иногда навык приходится разбирать до самых костей, чтобы хоть как-то дать возможность продвинуться в развитии навыка.
5 Развитие метанавыков, например, управления изменениями. То, куда метят многие руководители с места в карьер, но обычно разочаровываются в связи с отсутствием результата. Метанавыки - это навыки, где у человека уровень рефлексии относительно себя развит таким образом, что он может не только обзирать свои действия, но и способен к безоценочному анализу того, что происходит в системе, способен к работе с парадоксами, конфликтами, которые может рождать большое количество изменений. Метанавыки доступны также человеку, чей уровень жизнестойкости достаточно высок, так как его мышление натренировалось решать нетривиальные задачи и получать из них результат. То есть не всех можно вообще начать натаскивать на метарешения. Нужно еще выбрать тех, кто готов.
6 Развитие High potential (HiPo). Работа по развитию людей с высоким потенциалом - это вообще отдельный вид искусства, где как минимум нужен навык стыковки целей руководителя, сотрудника и компании (проходим это в “Подписке”). А как максимум договоренность в системе, что такое HiPo и куда мы вообще людей развиваем, для чего, какую задачу решаем этим наконец.
Внутри еще есть различные градации, но если уже посмотреть на этот список, можно увидеть, к чему у вас есть доступ на текущий момент. Где важно подключиться к сотруднику, а где стоит проделать дополнительную работу, как, например, в разрезе HiPo, чтобы от этого развития был результат, а не впустую потраченные силы и средства.
Я рекомендую начинающим руководителям научиться стабильно работать со 2,3 пунктом, чтобы у вас сформировались требования к сотрудникам, и вы могли уверенно себя чувствовать в их навигации. Для первого года, а то и двух, этого вполне достаточно, так как эта работа подразумевает, что вы научитесь видеть “хороший материал” (прошу прощения, кого это могло обидеть), с которым вы готовы работать. Ведь все остальные пункты основаны на хорошем выполнении 2,3. Вы не освоите работу с HiPo, если не научитесь разговаривать на собеседовании о том, что важно лично для вас. Вы не сможете помогать в развитии мягких навыков, если опять-таки не научитесь видеть хорошую основу для того, чтобы человек мог освоить то или иное поведение.
В этом и есть секрет хорошего руководителя - научиться видеть свою систему, своих сотрудников, которые для вас станут опорными, и которые будут готовы вас слышать и слушать. Никакого таинственного секрета на этом этапе. На курсе для опытных руководителей я говорю о том, что вашей основной задачей является собрать сильную и ВАШУ команду. На уровне начинающего вы постепенно осваиваете навык, который в будущем станет ключевым для определения ваших возможностей в вертикальном росте.
Надеюсь, за время нашей с вами беседы, вы окрепли в своем понимании работы как с командой, так и с самим собой. Наши тексты - это всегда возможность доуточнить собственную позицию по какому-либо вопросу, найти свою собственную мысль и шаг, который поможет чувствовать себя крепко на пути к цели. Желаю вам, чтобы цели всегда были, и вы всегда чувствовали ресурс для их реализации. В первую очередь чувствовали ресурс в самих себе.
Ваша Ксения Авдей.
