Всем привет, это снова Ксения Авдей.

Соскучились? Я тоже. У нас с вами осталось 3 письма, темы которых, на мой взгляд, очень любопытны. Сегодня мы закончим тему с увольнениями, начатую в предпоследнем письме. Увольнение — это, пожалуй, тот вызов, без прохождения которого вообще сложно понять, что такое управление. Процесс управления в первую очередь расскажет вам о вас, а также о системе, в которой вы работаете.

Я говорю на курсе для начинающих руководителей постоянно о том, что в компании обязательно должны существовать правила увольнения:

  • по каким причинам увольняют людей

  • как руководитель может создать прецедент, уволив по другой причине

  • какая процедура увольнения: какая, например, компенсация, если сотрудника увольняют после прохождения испытательного срока и т. д.

Я почти всегда задаю такой вопрос в компании, как они могут уволить сотрудника, знают ли правила игры, кто им будет помогать (отдел по работе с персоналом, юристы, вышестоящий руководитель и так далее). Если начинающий руководитель не в курсе процедуры, важно сходить «наверх» и ее прояснить. Забегая вперед скажу, что у моих клиентов, кто собеседуется на позицию СЕО, я говорю задавать одним из первых такой же вопрос: «Какие у меня будут полномочия по формированию команды?». Если звучит ответ «нужно всех сохранить», обычно это тревожный сигнал. СЕО без полномочий строить команду, вообще не СЕО и не полноценный руководитель. Он такой медиатор, который должен со всеми подружиться и всех подружить. Если такими критериями определяется его эффективность, значит, произошла подмена задачи.

Поэтому проверяйте себя на первых парах постоянно вопросом «Какую задачу я сейчас решаю?». Если ответ «Хочу быть хорошим руководителем, человеком, всем сделать хорошо», значит, подмена задачи произошла. Возвращайтесь на предыдущий шаг и начинайте формировать у себя добавочные критерии измерения собственной эффективности. Они вам точно понадобятся, если не хотите выгореть (про причины выгорания начинающих и более опытных руководителей мы поговорим на соответствующем курсе в «Подписке»).

Если компания и вышестоящий руководитель обладают реальными полномочиями, процедурами, которые делают их полноценными руководителями, значит, уже вы сильны и будете спокойнее смотреть в будущее, понимая, что всегда можете повлиять на свою систему так, как вам будет нужно. Возможность уволить кого-то не означает самодурства или какого-то анархического поведения, как всем сразу это представляется. Это всего лишь один из управленческих инструментов, который вы применяете в зависимости от ситуации. Ведь менеджмент — это набор инструментов, а ваше мышление — это возможность выбирать подходящий инструмент к определенной ситуации. Если вы можете решить ситуацию другим способом, тогда, конечно, вы можете выбрать именно его.
В каких ситуациях увольнение действительно подходящий инструмент?

  1. Сотрудник по указанным показателям результативности неуспешен. Вы изначально договорились о том, что в вашем понимании успешность, как вы будете ее оценивать, но сотрудник объективно не справляется систематически. При этом позиция предполагает, что человек будет достаточно автономен в своей деятельности. Позиция не предполагает сверхинвестиций в обучение и развитие на данной позиции, например, в ситуации, когда такой экспертизы нет в компании, и человек должен привносить ее, а не быть обученным внутри.

  2. Сотрудник не выполняет коммуникационные договоренности между вами. Помните я говорила о том, как важно прописать и донести те правила игры, которые работают именно с вами? Вот здесь-то они и проявляются во всей красе. Или отсутствие таких договоренностей даст о себе знать. Кажется, что коммуникационные договоренности не имеют такой силы как пункт 1, но в реальности они даже важнее. Система начинает движение, когда все элементы действуют примерно по одним правилам. Как только кто-то отказывается двигаться так, как того требует руководитель, система постепенно начинает сбоить. Сначала очень слабо и почти незаметно, потом все сильнее и сильнее. Руководитель может галлюцинировать о том, что именно он в ответе за то, чтобы переделать человека. В реальности же его задача состоит в том, чтобы донести правила и спросить, насколько они ОК для человека. А далее проверить, насколько слова человека совпадают с теми действиями, которых от него ждут. Если не совпадают и человек систематически приводит систему к торможению, тогда можно думать об увольнении.

  3. Сотрудник своими правилами игры начинает саботаж вашей фигуры или формирование альтернативной культуры в команде. Так называемый серый кардинал, имеющий влияние на людей, начинает пользоваться своими способностями и превращается в "черного". Это, конечно, метафора условная, но в реальности случаются такие ситуации. Например, этот человек был вторым претендентом на позицию руководителя и не справился с внутренней фрустрацией от проигрыша. Особенно сложный принять решение, когда сам человек весьма результативный или даже в некотором смысле звезда. Чаще всего тянут с увольнением по этим причинам, потому что внутри конфликт о том, как можно уволить результативного и уважаемого сотрудника, который конфликтует по сути только с тобой.
Эти 3 вектора вбирают в себя самые сложные ситуации, когда тяжело увольнять и думать о том, что делаешь правильное решение. Скажу даже больше, особенно рефлексивные и порядочные люди потом еще долго будут возвращаться к своим увольнениям, анализируя, можно ли было по-другому. Давайте скажу как руководитель с 12-летним стажем управления, какие мысли у меня по итогу такой рефлексии: в тот момент нельзя было по-другому, у меня не было инструментов для управления такими ситуациями. Только спустя много лет я примерно представляю, как можно было поступить иначе, но и то получается как у Доктора Стренджа: «Есть только один вариант из 14 миллионов, когда мы выигрываем». То есть это и был тот вариант, при котором я получила опыт и «выиграла» в будущем, пройдя такие ситуации.

В следующем письме поговорим про конфликтные увольнения, когда вы подвергаетесь серьезной атаке не только на вашу профессиональную самооценку, но и уже происходит переход на личности. Поговорим, как действовать в таких ситуациях.

До встречи в следующем письме!
Если вы подписались позже начала рассылки, пропустили какое-то письмо или просто хотите вернуться к предыдущим письмам, вы всегда можете обратиться к архиву. Для этого, перейдя по ссылке, зарегистрируйтесь на платформе Coreapp, использовав ту же электронную почту, которую указали для подписки на рассылку.