| Всем привет, это снова Ксения Авдей.
Давайте поговорим о первом увольнении сотрудника. Любой руководитель формирует команду под себя, свои особенности личности, свой уровень зрелости наконец. И это совершенно нормально. Брать людей, которыми вам сложно управлять, не имеет никакого смысла. Даже если ваш вышестоящий руководитель рекомендует вам присмотреться к кандидату №12, а вы склоняетесь к кандидату №3, ваше слово имеет больший вес, если вам этому человеку ставить задачи, спрашивать с него, да и просто общаться каждый день. Вы имеете право под свою ответственность выбрать того, кто вам кажется подходящим кандидатом. Даже если вы будете ошибаться с выбором на первых этапах, это будет ваш опыт и его смыслы. Только свой прожитый опыт мы можем использовать для дальнейшего развития.
Но что если команду вы не набирали, а она осталась вам в наследство от предыдущего руководителя? Тогда сразу стоит признать, что команду вы все равно будете заново пересобирать. Команда при смене руководителе расформировывается до группы людей со своими интересами. Это эффект групповой динамики, совершенно понятный всем, кто работает с командами. Я это отчетливо вижу на стратсессиях, которые проводятся с новым руководителем. Ребята хоть и работали вместе, но они не выглядят и не ведут себя как команда.
Вот и вы увидите изменения в поведении сотрудников, с которыми раньше двигались более синхронно. Для того, чтобы не расстраиваться раньше времени, просто запомните этот закон: при изменении ролевой фигуры, команда распадается на группу со своими личными интересами. Для того, чтобы группа снова стала командой, у нее должны появиться общие цели и фигура, которую они примут в качестве ролевой. Сыгранной командой можно стать только после прохождения совместного успеха, неуспеха, решенных конфликтов и увольнений/уходов из команды. Можно сказать, что близость управленческая формируется как и любая другая людская — огонь, вода и медные трубы нужны для того, чтобы понять другого человека.
Первое увольнение — одно из самых фрустрирующих событий в жизни руководителя. Его помнят ребята так отчетливо, в малейших деталях: что делали, что выслушали, как себя чувствовали. Такое событие происходит обычно уже в первый год, когда новый руководитель начинает собирать команду под своим флагом. Что важно запомнить в этот год? У вас нет задачи сохранить каждого члена предыдущей команды и потом гордиться этим. У вас есть задача собрать СВОЮ, результативную под вашим управлением, команду. Это совершенно разные задачи, но часто их руководители подменяют.
Почему человек начинает подменять задачу? Ключевое — это желание быть хорошим человеком и специалистом, которое идет из предыдущего этапа — этапа экспертизы. Помните, мы с вами говорили, что этап, на котором вы эксперт, от вас требуют попадания в образ результата и поведения. На этом же этапе образ результата меняется. Для того, чтобы на него перейти, потребуется время и опора на новый фокус. Именно болезненность чувства «я увольняю, значит, я плохой руководитель, я не справился» (которое дальше превращается в чувство «я плохой») заставляет человека подменять задачу на этом этапе.
Усложняться этап может сообщением руководителя сверху, который, часто не понимая особенности такого перехода, говорит, мол, нужно сохранить всех сотрудников. Но это неверно. Нет такой задачи кого-то сохранять, есть задача собрать результативную, сильную команду, опираясь на свое управленческое ДНК.
В следующем письме продолжим эту непростую тему. До встречи!
|
