Всем привет, это снова Ксения Авдей.

Сегодня, как и обещала, обсудим конфликты и схему, по которой мы их проходим (если действительно хотим конфликт решить). Я часто рассказываю на лекциях о том, что начинающие руководители попадают в ловушку. В школе от нас требуют подчинения и выполнения задач по указанной логике, в вузе тоже по большей части система отчетности. Первое рабочее место требует от нас опять-таки подчиняемости, чтобы стать крепким экспертом и перенять все лучшее от окружающих нас руководителей, экспертов. Далее нас за высокоэффективное выполнение по заданным параметрам повышают и ждут от нас, что мы с таким резюме будем готовы аргументированно конфликтовать, не бояться проявлять свою позицию и, о, ужас, побеждать в конфликтах. Нет, увы, к этому моменту мы умеем исполнять и избегать конфликтов, находя какие-то ходы без конфронтации.

Как вообще появиться навыку конфликта, если до этого за такие проявления могли и наказать? Никак.

Вторая часть ловушки — матричные структуры, в которых часто непонятно, как получить результат, если каждый занят своим бэклогом задач и ваши интересы не готов включать в свои. Опять же надо каким-то образом объяснять, аргументировать, конфликтовать наконец, чтобы доказать важность вашей задачи. Мало полномочий, невозможно влиять, при этом надо все равно приносить нужный результат.

Часто под конфликтом люди подразумевают бытовую ссору или выплеск эмоций. Мы очень поздно сталкиваемся с необходимостью открыто конфликтовать, поэтому для нас конфликт — это последний бастион, где уже зашкаливают эмоции, нет возможности продумывать поведение и подумать о другом человеке как о себе самом. Человек, вступающий в конфликт уже на эмоционально-заряженной стадии, будет разрушать отношения, а не стремиться их сохранить. Для многих конфликт страшен, опасен и несет непоправимые разрушения в первую очередь в плане отношений.

Как думает такой человек? Я с ним сейчас поконфликтую и потом он со мной вообще ничего не захочет решать. Я останусь один наедине со своим вопросом. Лучше я буду молчать, искать сложные, обходные пути, где затраты ресурсов будут в несколько раз выше. Зато все тихо и мирно. А потом компании, в которых культура запрещает открыто конфликтовать, превращается в рассадник сплетен, подковерных игр и постепенно теряет энергию, необходимую для созидания. Надоедает упрашивать соседа со словами «не соблаговолите ли вы снизойти до моего вопроса» и человек теряет ту самую инициативность, о которой говорится в каждой вакансии. Как проявлять инициативу, которая действительно может разрушить чье-то представление о прекрасном, но принести пользу?

В компаниях, где поступательно вычищают всю агрессию (агрессия необходимо топовым компаниям для экспансии), инаковость, альтернативное мнение и возможность это проявлять, становятся беззубыми и пассивными. Отсутствие конфликтов в компании мне говорит о том, что и энергия изменений из этой системы постепенно уйдет. Будут двигаться по тем рельсам, которые знают, с минимальными изменениями, но не более того. Все будут думать о том, что же такое ушло из компании, ее ДНК, что дало такую вялость, невозможность проводить нужные реформы, строить оптимистичные планы. Одной из причин будет ликвидация в системе конфликтов.
В прошлом письме я показывала схему конфликта, который ведет к новому поведению с обеих сторон, что является желаемым результатом. Ошибочно полагать, что решение конфликта — это разговор. Разговор это предъявление позиции, аргументов, возможность выслушать оппонента и узнать больше про его картину мира. Чаще всего, после первого разговора, мы столкнемся с тем, что нового поведения не будет. Это разочаровывает больше всего и толкает человека плохо думать об оппоненте, но не показывает, что надо пойти еще раз, а, может, и еще раз.

Человеку тяжело менять свои привычки. Сейчас говорят о 66 днях регулярного нового поведения для изменения и закрепления. Даже не 21 уже, как было принято считать. Я как консультант по организационному развитию могу сказать, что даже осознанные руководители не меняют поведение, даже если видят, что ситуация требует того.
В следующем письме я продолжу говорить о формировании навыка конфликта и чуть больше раскрою секретов схемы. До встречи в следующем письме!
Если вы подписались позже начала рассылки, пропустили какое-то письмо или просто хотите вернуться к предыдущим письмам, вы всегда можете обратиться к архиву. Для этого, перейдя по ссылке, зарегистрируйтесь на платформе Coreapp, использовав ту же электронную почту, которую указали для подписки на рассылку.