Если вы хотите ознакомиться с предыдущими письмами рассылки, можно обратиться к архиву
Письмо #9. Как использовать свои сильные стороны для карьерного роста.
Всем привет, это снова Ксения Авдей. Сегодня поговорим об одной из самых холиварных тем в области исследования менеджмента - о понимании своих сильных сторон - важной части в построении интуитивного менеджмента. Практически на каждой консультации можно услышать вопрос "я хочу понять свои сильные и слабые стороны". Особенно актуальным этот вопрос становится в момент неуспешного кейса на работе. Например, когда руководителя взяли на проект, но результаты по итогу были недостаточными и для самого человека, и для компании. Обычно в период сильного тумана относительно себя, своего движения появляется запрос на опоры. Частью такой опоры становится выявление своей силы, переосмысление ее.
Вся проблема в том, что универсальных сильных сторон нет и быть не может.
Посудите сами.

Вы, например, сильный стратег. Быстро можете в голове поженить то, что не женится в голове у других, постоянно анализируете большие объемы информации и умеете выуживать оттуда нужное для бизнеса. При этом ваше умение реализовывать до окончательного результата оставляет желать лучшего. Так часто бывает, потому что высокоуровневое исполнение - это качество другого порядка и требует других усилий. Вам для достижения результата всегда нужен другой человек, у которого именно исполнительская роль сильнее. Для такого человека придумывать новое и брать за это ответственность - это мучение.

Вот вы, такой классный стратег, приходите на собеседование, где идейный руководитель уже есть и поставка новых данных дает в достаточном количестве новые задачи. Конечно, в уникальной ситуации, у вас может быть компетенция быть стратегом в области, которая у руководителя провисает. Тогда союз возможен и ваши сильные стороны действительно будут сильными для системы. Но что, если в компании идей хоть лопатой ешь, а реализовывать мало кто умеет? Тогда ваша сильная сторона для компании будет уже слабой. Вы будете бегать с идеями, а реализовывать опять будет некому. Скорее всего, вы и стоить будете не дешево, но ваша ценность не будет оценена по достоинству, если результатов не будет. Таким образом часто не сходятся системы, люди и окружающие их сущности.

Все зависит от большого количества факторов, которые часто люди про себя и не знают. Например, руководитель, который вас нанимает, не управляет через использование своих сильных сторон. Он тоже в некоторой клетке и не может развернуться как следует. Через какое-то время у него сформируется некорректное отношение к самому себе, непонимание своих сильных сторон, а также непонимание, почему его результативность не растет или достается ему таким трудом. Нанимающий руководитель также может не понимать и не уметь транслировать то, каким образом реально (!) функционирует компания и на каких китах держится. Какие собственно у компании сильные стороны, а какие слабые. Руководитель может не уметь наладить трансляцию информации о себе как о руководителе, чтобы показать человеку, как с ним будет вестись работа.
Получается так, что на каждом этапе может возникнуть глухой телефон. Это рождает достаточное количество разочарования в период адаптации в новой системе. Часто заканчивается и достаточно быстрым решением о смене работы. Смена работы после 6 месяцев и даже года - это часто приравнивается к тому, что человек не принял плюсы и минусы системы, не готов с ними смириться и выстраивать дальнейшее движения, исходя не только из своих возможностей, но и возможностей системы.
Получается, что сильные стороны не являются универсальной валютой. Главная мысль состоит в том, что у сильных сторон есть ограничения.

Проверить это можно, задав себе вопросы:

  1. Какие цели стоят передо мной сейчас? (этот вопрос важен, так как другая компания будет являться инструментом реализации этих целей)
  2. Какие сильные стороны нужны для реализации этих целей? Какие из них у меня есть?
  3. В какого размера компаниями я уже был результативен?
  4. В каких компаниях моя результативность будет под вопросом? Почему?
  5. С каким руководителем я буду наиболее результативен?
  6. С каким руководителем будут наибольшие риски в получении результатов от нашей совместной работы?
  7. В какой компании с точки зрения темпа изменений внутри (уровня неопределенности, кризиса, выстроенности/неустроенности процессов) я буду результативен?
Если вы напишете такое мини-эссе с ответами на вопросы, вы увидите, что сами цели и ваш прошлый опыт в любом случае ограничат проявление ваших сильных сторон. И это совершенно нормально. Любая компания также является в чем-то помощником, а в чем-то ограничителем вашего развития. Потому что может предложить какие-то плюсы, но и какие-то жертвы тоже будут. Разные размеры, культуры, системы менеджмента помогают к чему-то приспособиться, но и от чего-то отказаться.
Человек, который говорит "Я могу сделать все и везде", чаще всего, не понимает в первую очередь про себя самого. Не осмысляет свой фокус. А именно он потом помогает в сложных ситуациях не заниматься всем подряд, а выделять именно то, где вы будете наиболее полезны. Вертикальный рост происходит не тогда, когда вы занимаетесь всем, что дают. Он возможен в том случае, когда вы понимаете при переходах с уровня на уровень, на чем вы должны сфокусироваться и от чего отказаться. "Все такое вкусное" - в вертикальном росте не работает. Осознавать свои ограничения в том числе из-за того, что цели стали другими, также важно.

Например, наш стратег вряд ли захочет начать отращивать у себя высокоуровневое исполнение. Он будет отращивать у себя навык сбора крепкой команды для реализации его задумок. Это называется сцепкой цели и инструмента. Цель в данном случае использовать свои сильные стороны на полную катушку, инструмент - навыки сбора команды и передача им ответственности за реализацию. Также наш герой будет учиться искать себе крепкого зама, который будет помогать ему в тех областях, где у человека явная слабость. Кстати, это не означает, что этот человек не будет исследовать инструменты контроля, например. Наоборот. Это будет некоторой ахиллесовой пятой или историей про "надо" - важно наладить реальный контроль исполнения и учиться вовремя вносить изменения.

Когда мы знаем свои сильные стороны и понимаем, в каких проектах, системах мы будем наиболее успешны, мы фокусно оттачиваем свою силу, учимся опираться на нее. Мы начинаем исследовать результаты от этих сильных сторон и полученное признание со стороны. Ведь профессионализм - это не только наша оценка происходящего, это еще и подтверждение извне, что наши результаты нужны и важны. Без этого понимание сильных сторон выстроить сложно.

Про то, как собирать время от времени свои результаты, как их анализировать и вытаскивать на каждом карьерном рывке задачи, в которых вы почувствуете дальнейшее развитие, описано в моей книге. Здесь, думаю, мы останавливаться не будем.
Архив писем

За нашими новостями удобнее следить на сайте, а также в телеграм-канале.