| Письмо #8. Промежуточные итоги рассылки. | |
| | Всем привет, это снова Ксения Авдей. В 8 письме я решила подвести некоторые итоги по предыдущим письмам. Что мы с вами успели разобрать и почему это важно?
| |
| 1. Менеджмент - следствие многих других процессов, происходящих в мире.
Он, с одной стороны, сохраняет многое со времен Платона. С другой - обрастает огромным количеством нюансов, совершенствуется. Знать о новом, удивительном мире важно в том числе для того, чтобы понимать, с какими вызовами будет сталкиваться ваше менеджерское ДНК. Вчера, например, у меня дома на дегустации вин, друзья-руководители компаний, подразделений всерьез обсуждали, как должны измениться наши методы работы с новыми поколениями. У них меняются требования к реальности и к нам как руководителям. Мы можем сколько угодно отрицать этот факт, но обсуждать его важно для того, чтобы находить новые формулы своего эффективного управления. 2. Регулярный менеджмент - этап, который должны пройти все руководители перед тем, как строить свое вертикальное развитие. В последнем подкасте мы обсудили с Юрой Агеевым, почему отсутствие навыка делегирования (или понимания, как делегирование выстраиваете именно вы) влияет на ваш рост и самоощущение. И, действительно, каждый раз на консультации, посвященной вертикальному росту, я вижу, насколько человек может задохнуться в задачах, которые уже не являются задачами его уровня. Любые другие инструменты в менеджменте практически всегда отойдут на второй или десятый план, если не выстроен регулярный менеджмент. Вы не сможете вырастить у себя то самое стратегическое видение, если каждый день будете мыслями в мелких процессах, деталях и у вас не будет выделено время на простое "подумать". 3. Challenge-менеджмент появляется тогда, когда вы понимаете, что у вас есть пространство, ресурс для рывка. Вы провели аудит своей занятости, перекинули часть задач на сотрудников и осознали, что высвободилось время для того, чтобы в голове смоделировать рывок. На прошлой неделе мне нужно было подготовиться к брейншторму, который был весьма ограниченным по времени, но успеть на нем важно было многое. Это значит, что моя личная подготовка должна была быть весьма серьезное. Что, как вы думаете, я делала? Правильно, я за день до этого не делала практически ничего. Разбор шкафа с одеждой, пинание листьев в парке, а также написание второй книги не считается. К концу дня у меня было несколько сильных идей, которые впоследствии стали основополагающими в новой тактике. У меня было много сил и оптимизма для работы с командой. 4. Дальше мы с вами усложнили тему, начав анализировать различные стили менеджмента и своевременность их использования. Несмотря на то, что тема ненасильственного менеджмента сейчас особенно сильно педалируется, это один из стилей управления для достижения результата команды. Один из. Развивающиеся навыки менеджера - это умение жонглировать разными стилями в зависимости от задачи, ее сложности, сроков реализации и других отягчающих обстоятельств. Ни один из моих клиентов, кто состоялся в менеджменте и продолжает в нем развиваться, не использует только ненасильственный менеджмент. Развитие как раз заключается в умении определять своевременность, а также необходимые жертвы, которые могут быть понесены в момент реализации какой-то задачи. | |
| | Как только мы начинаем осознавать важность разных стилей, параллельно выстраивая за собой надежные тылы (используя регулярный и challenge подходы), мы постепенно продвигаемся к интуитивному менеджменту.
| |
| Интуитивный менеджмент – способность выстраивать управление через: 1. Понимание своих сильных сторон и умении их применять в нужный момент, успехи в прошлом. 2. Состояние, которое вы у себя заметили в момент принятия сложных решений. Это комплекс субъективных ощущений в теле, которые часто повторяются перед принятием успешных решений. Это состояние важно у себя найти, а потом в нужные моменты к нему учиться возвращаться. 3. Понимание своих целей, на которые вы опираетесь при моделировании происходящего (подробно о формулировании целей руководителя в книге " Как искать работу и строить карьеру на современном рынке труда?" и курсе "Для начинающих руководителей"). 4. Доверие между вами и командой, которая реализует ваши самые смелые идеи, порой не требуя четкого объяснения, зачем это нужно: изначально им хватает минимума информации от вас, чтобы довериться вашему стилю мышления и личности (предыдущим успехам в том числе). Также это доверие команде в формулировании более сложных концептов, когда design thinking дает поразительные результаты. Многим не заходит этот инструмент даже на стратсессиях именно потому, что базового доверия уровню мышления сотрудников попросту нет. Руководитель или собственник затевают брейншторм, но как только команда начинает это делать, злятся от того, что уровень анализа и предлагаемые решения человеку не подходят. 5. Крепкую сцепку по целям и методам с вашим вышестоящим руководителем. Сколько ни кручу методы, при которых между руководителями сложные отношения, прихожу к выводу, что вдолгую это редко работает. 1+1=11 - это все-таки умение работать в команде не только со своими сотрудниками, а еще и тандем с вышестоящим руководителем. Это состояние вашего взаимопонимания, когда вы доверяете друг другу в выборе цели и методов. Спорите, не соглашаетесь с чем-то, но в любом случае способны найти совместные варианты движения. Энергия каждого в этом союзе сохраняется для созидательных целей, а не для преодоления огромного количества барьеров. Например, когда нижестоящий руководитель постоянно работает в режиме "докажи". Или вы не способны довериться полностью своему вышестоящему руководителю, не чувствуете в нем силы. 6. Доверие своим решениям, даже когда остальные сомневаются. Это умение видеть в прошлом, что некоторые ваши прорывы связаны с тем, как вы доверились именно себе, а не другим людям и их просчетам рисков. Такое состояние многие мои клиенты описывают по-разному. Кто-то вдруг видит четкую картинку, как должно быть, и постепенно прорубает окно в Европу, чтобы картинка из головы стала картинкой в реальности. Кто-то методом анализа вычисляет тот путь, который является единственным верным, но малозаметным для окружающих (тут вспоминается Доктор Стрэндж с его анализов вариантов развития событий). Кто-то просто умеет ловить идеи из пространства, приносит их как добычу своей команде раньше остального рынка, а команда в свою очередь умеет быстро реализовывать. 7. Видение шагов для реализации, где практически минимум геройства, но есть понимание самого короткого пути. Интуитивный менеджмент отличается от геройского тем, что сделанные шаги не приводят к гипертрофированной усталости и не забирают все ресурсы системы для рывка. Это некоторое видение необходимых шагов, а также умение разглядеть те углы, которые можно срезать. 8. Принятие решения в одиночестве, а не только в команде. В интуитивном менеджменте у вас есть достаточное количество данных от других источников, но вы можете принять решение самостоятельно. Вы понимаете, почему можете позволить себе такой эксперимент и готовы отвечать за него 100%. | |
| | Интуитивный менеджмент - это умение ценить себя, свои собственные умственные усилия настолько, чтобы дать им пространство, время и достаточное количество информации, чтобы сконфигурировать решение для себя и команды.
В каждом последующем письме мы пройдемся по вышеописанным пунктам подробнее.
| |
| |
