| Письмо #5. Как управлять своей энергией для выполнения challenge-задач. | |
| Для любого челенджа нужна энергия. Нет, нужна экстра-энергия, сверх-сила. Когда оптимизма с горкой не только у вас, но и у вашей команды. Часто прорывы начинают формулировать в момент командного истощения. Руководители тащат на стратсессию сотрудников, пытаясь дешевыми инструментами типа игр вытащить сотрудников из энергетической ямы. Потом расстраиваются, почему сработало на короткий срок. Все дело в том, что режим "дефибрилляции" – короткого энергетического всплеска – это не совсем то, что нужно команде для продолжительной работы над последующей challenge-задачей. Придумать задачу и ее воплотить – это не режим работы "вспышка", а процесс, в котором на многих этапах есть непонятные конструкции, проблемы и отсутствие какого-то ресурса. Чтобы проходить все эти сложности, важно копить ресурс перед формулированием и планированием следующего марш-броска. Что происходит, когда тот самый марш-бросок человек или команда совершают на последнем издыхании? Чаще всего, после такой реализации команда распадается, либо остается, но может внутренне саботировать дальнейшие заходы на броски. Если после таких серьезных проектов давать команде возможность отдохнуть и перезарядить батарейки, набраться сил для дизайна следующих проектов, тогда можно избежать рисков, связанных с текучкой. Подробнее о том, как формировать систему профилактики выгорания в команде, мы будем говорить в нашей обновленной рассылке. | |
| | Большая часть руководителей боится разговаривать с командой о ресурсности. Страх примерно один: "я поговорю с ними, и они расслабятся". Этот страх противоречит ответу на вопрос, который я задаю руководителю: "Когда ты хорошо отдохнул, сформулировал свои цели, ты работаешь меньше и хуже?". Самое интересное, что 90 процентов руководителей не задают себе такие вопросы. Фокус направлен на то, как себя будут вести другие, но начинать анализировать ситуацию можно с себя.
| |
| | Такие вопросы и поиск ответов на них дает руководителю больше понимания своего ДНК руководителя. Если вы боитесь, что ваша команда расслабится, постарайтесь ответить самому себе, на каком топливе работают сотрудники? На контроле? На страхе? На пинках и "давай-давай"? На вашем желании, чтобы они думали только так, как вам этого хочется?
Тогда следующий вопрос такой: как вы думаете, смогут ли такие сотрудники формулировать challenge-задачи для себя самих? Смогут ли выходить за рамки своей ответственности для того, чтобы найти новые решения? Смогут ли обогащать вашу точку зрения своими знаниями и своей насмотренностью? Смогут ли мыслить out of the box? Я думаю, что ответ очевиден. Только на страхе, контроле и усталости как признаке реальной работы не вывести команду в challenge.
| |
| Мы часто выводим и себя на поиск challenge в нересурсном состоянии. Давайте попробуем провести эксперимент и научиться решать сложные вопросы в ресурсном состоянии. Я этот принцип увидела у топ-менеджеров, с которыми работаю. Они не формулируют так, но действуют часто именно по этому принципу: - хочешь пойти на сложную защиту, наберись сил, сходи в зал, прогуляйся в любимом месте
- хочешь найти решение задачи, высвободи мозг, отмени встречи, займись чем-то, не связанным с работой
- хочешь найти новую нишу, дай себе пространство и время, начни двигаться не под пинками, а медленно, разговаривая, читая, дискутируя.
| |
| То есть принцип простой: заряди батарейку на 100% и потом ищи в этом состоянии нестандартное решение.
Чего мы добиваемся с помощью такого незатейливого подхода: - Мы помогаем себе сформировать паттерн движения не из страха и пинка, а из любопытства и того самого оптимизма, желания копнуть поглубже, чтобы найти решение. Тогда карьерный трек строится проще, а не из ощущения постоянного страдания и преодоления. Я часто вижу на консультациях, что многие именно это используют как базис в своем развитии. Только на преодолении сложно не только расти вертикально, но и работать в принципе.
- Мы помогаем сотрудникам сформировать подход поиска решения не из последних сил, а из желания реально сделать лучше. Не для галочки, а для того, чтобы действительно стало лучше. Сотрудники копируют нас как осознанно, так и не очень. Поэтому команда часто является нашим зеркалом, где видны те подходы, которые ребята будут использовать. Точно также человек, который привык преодолевать, может не увидеть в кандидате на собеседовании человека, который двигается легче, проще.
- Мы помогаем себе формировать в своем управленческом ДНК различные стратегии, по-другому - стили управления. Не только директивный, контролирующий, но и более свободоемкие варианты, когда этого требует ситуация. Только на контроле невозможно подняться на уровень топ-менеджерских позиций, потому что в вашей голове не поместится контроль 1000 человек и больше. Масштаб, который вам подвластен, будет ограничен именно из-за желания видеть, что люди делают только так, как вы говорите. С этого начинается заход микро-менеджмент.
- Мы помогаем выстроить доверие и ненасильственный менеджмент по отношению к себе и другим. Мы изучаем в самих себе понятие своих возможностей и того, как мы конфигурируем сложные решения. Что нам для этого нужно, из какого состояния мы это делаем. Это начало формирования опоры для интуитивного менеджмента, часть которого - это доверие самому себе.
| |
| | Задание у вас на ближайшие 2 недели описано выше: давайте попробуем провести эксперимент и научиться решать сложные вопросы в ресурсном состоянии.
Найдите ту задачу, которая у вас давно висит в голове и не находит устраивающего вас решения. Сформулируйте ее в одном, двух предложениях. Начните постепенно наполнять себя с помощью ресурсных дел в расписании (подробнее мы говорили в рассылке про эмоциональное выгорание). Дайте себе право на эксперимент: на то, чтобы чувствовать себя наполненным, а не уставшим.
Через 2 недели мы вернемся с вами к результатам.
| |
| |
