| Насколько вы тот человек, который может эффективно выстраивать регулярный менеджмент? | |
| | Вы - это он? Я, например, не он. Хоть моя карьера и начиналась с того, что мой руководитель объяснил мне важность регулярного менеджмента и научил меня ему. За это я ей очень благодарна. Спустя 12 лет я вижу в запусках то, что со временем должно уйти в регулярные процессы, а что должно остаться гибким, пластичным и может быть подвергнуто радикальным изменениям. То, над чем надо продолжать эксперименты, чтобы найти нужную формулу, а что можно спокойно перевести в рутину и больше об этом не думать. Не все идеально, конечно, но идеальным и не может быть лично у меня. Ровно потому, что я не человек, который по своей сути должен выстраивать регулярные процессы.
Я должна понимать их важность, иметь для этого сотрудников нужного формата и следить за тем, чтобы я сама не становилась бутылочным горлышком при росте задач.
| |
| | Где регулярный менеджмент и требование его быстрого возникновения противопоказаны?
| |
| Если крупным мазком обозначить, то это зона, где идет внедрение изменений. Если конкретнее: - Там, где уровень неопределенности зашкаливающий, где сам результат еще находится в стадии формулирования. То есть это ситуации, где даже результат, к которому стремится команда, обозначен приблизительно и будет уточняться в процессе экспериментов.
- Там, где идут серьезные изменения в оргструктуре. В этих изменениях люди меняют свой функционал, постепенно перестраиваются на другие обязанности. Все это происходит не так быстро, как многим хотелось бы.
- Там, где нужен challenge-менеджмент, а не регулярный менеджмент. Это ситуации, когда нужно наоборот взять и взорвать ситуацию изнутри, а не залить ее новыми процессами, умерщвляя оставшееся живое внутри этой системы.
| |
| О последнем пункте мы сегодня и поговорим. Допустим, регулярный менеджмент у вас уже построен, вы понимаете инструменты, которые нужно применять для стабилизации системы и спокойствия сотрудников. Всем хорошо, а у вас нет ощущения развития. Тогда на первый план выходит challenge-менеджмент - поиск задачи, которая будет полезна: - бизнесу
- вашему подразделению и его репутации
- вашим личным целям (например, рост по деньгам, статус или новые смыслы).
Мы начинаем тренировать руководителей видеть такие challenge-задачи уже на курсе для начинающих руководителей. И поверьте, найти такую задачу в разы сложнее, чем вам кажется на первый взгляд. | |
| Многие думают, что запуск или какая-то идея, возникшая в голове человека, является автоматически challenge-задачей. Но в большинстве случаев такая идея, задумка не проходит эти 3 критерия и не отвечает на вопросы: - какой результат бизнесу это принесет (количественный, качественный)?
- какой результат это принесет подразделению?
- какой результат получу я (и получу ли его)?
- нужно ли его ставить в первый приоритет по отношению к другим задачам?.
| |
| | Собственно, поэтому на консультациях бывает много разочарованных клиентов, которые рассказывают о том, что они только и делали, что запускали все полезное и нужное. Но по факту разбора оказывается, что система просто кричала о том, что ей это не нужно: вышестоящий руководитель об этом говорил (или не апрувил саму идею, не обещал повышения после реализации и т.д.), подразделение находилось в состоянии, не готовом к новым подвигам, да и личные цели были странно оформлены в "догадайся сам, руководитель/система/окружение, что я от вас хочу в качестве бонуса за этот подвиг".
Challenge-задачу не только сложно увидеть, ее порой сложно запланировать с точки зрения наличия у вас достаточного ресурса для ее реализации. Challenge на то и сложная задача, которая выходит за рамки вашего обычного функционирования. Это, простите за сравнение, выпрыгивание из штанов с результатами по тем же пунктам. Не все запуски являются реальным челенджем. Вертикальный рост руководителя завязан на то, чтобы мышление развивалось в зоне видения этих challenge-задач, которые проходят "фейс контроль" в зоне реальной необходимости.
| |
| То, как меняется майндсет человека в области результата - это как раз оно (у нас 1-й урок в курсе "Смыслы, власть и политика для руководителей" посвящен новому пониманию результата) - изменение точки анализа происходящего. Точнее, часть новой результативности человека. Постепенно мы будем двигаться в раскрытии этого понятия в нашей рассылке. Потому что без изменения в своей голове понятия результата для системы, для вас и окружающих, невозможно выстраивать интуитивный менеджмент, а уж хаос-менеджмент тем более. | |
| | Давайте выполним с вами небольшое задание. | |
| Пройдитесь по вашей карьерной лестнице и опишите то, как вы тогда понимали, что такое хороший, признаваемый не только вами, но и руководителем, например, результат. - Вот вы младший специалист. Что вы понимаете под результатом своей работы? Как понимаете, что работаете хорошо или не очень?
- Теперь вы уже специалист. Что изменилось в вашем понимании результата?
- Вы - руководитель. Что добавилось к понятию результата? Что ушло как ненужное или уже нерабочее?
- Вы - топ-менеджер. Как вы смотрите на свои результаты теперь? От чего отталкиваетесь в их оценке? Чего вам не хватает, чтобы присваивать себе результаты окончательно
Вы можете брать вопросы из любого блока и применять их к той позиции, которая требует более глубокого анализа. Уверяю вас, будет много открытий о том, как ваша система оценки менялась. Собственно, когда вы добавляете к своему управленческому ДНК каждый из форматов работы (например, к регулярному добавили поиск реальных challenge-задач), вы получаете другое требование к результату и другие внутренние инструменты того, как к этому можно прийти. | |
| | В следующем письме мы подробнее поговорим о том, как меняется инструментарий при переходе на challenge-менеджмент и что нужно делать для того, чтобы переходить постепенно от тревожного состояния сопровождения процессов к более смелому поиску вызовов. А пока что выделите себе время для ответов на вопросы. Желаю приятной рефлексии относительного вашего развития. | |
| |
