| Всем привет, это Ксения Авдей. Сегодня говорим о ближайшем прародителе современного менеджмента - регулярном менеджменте. | |
| | «Скучно!», - воскликните вы. Мол, договаривались про интуитивный, а тут опять замыленное «регулярный». Отчасти вы будете правы: как я говорила в первом письме, складывается вполне отчетливое впечатление, что регулярный менеджмент перестаёт работать так, как нам бы этого хотелось. Вы правы в своих сомнениях. Но не правы относительно полного вычеркивания регулярного менеджмента из своего инструментария.
В первом письме я говорила о том, что мы начинаем наш управленческий путь с установок о том, как должно быть, которые были применимы к другой реальности. Мы, можно сказать, родом из регулярного менеджмента. А, значит, регулярный менеджмент - то требование по отношению к системе, которое есть практически у каждого руководителя внутри. Это подтверждается нашим обучением руководителей, которые приходят с требованиями своих сотрудников выстроить регулярный, понятный менеджмент. Они и сами считают себя неэффективными, если регулярности и повторяющихся конструкций в их работе маловато.
Это корректное рассуждение, особенно если в вашем подчинении есть молодые сотрудники, которые только начинают свой путь и неосознанно ждут, что им привьют полезные привычки в работе сотрудника. Также регулярный менеджмент важен для сотрудников с повышенной тревожностью: те ребята, которые хорошо выполняют свои задачи, но в четко очерченной, описанной зоне ответственности.
Полезная привычка - это повторяющийся паттерн, который приносит одинаково хороший, признаваемый результат. Это то, что мы на управленческом языке называем навыком. В этом определении важно каждое слово.
| |
| | Схема формирования грамотного сотрудника - это:
| |
| - описанная задача – что надо сделать
- срок выполнения, то есть дедлайн
- качество выполнения задачи – как вы и сотрудник поймете, что результат удовлетворительный
- отсутствие качества – как вы и сотрудник поймете, что задача провалена
- объяснение сотрудника своими словами предыдущих 4 пунктов (вы удивитесь, если переспросите при постановке задачи сотрудника о том, как он понял задачу, особенно в том случае, если с результативностью человека возникают повторяющиеся проблемы)
- признание от руководителя того факта, что результат повторяется одинаково хорошо. Тот момент, который пропускают почти все руководители: «бьют» тогда, когда не получается. С этой не очень корректной системы управления начинается формирование тревожного сотрудника, который не понимает, как влияет на одинаково хороший результат, как его вообще измерять. 80 процентов участников курса «Рестарт: как искать и находить работу на современном рынке труда?» не знают, что такое результат их работы.
Большинству не хватает понимания той самой последней «мили», где с руководителем синхронизировано понятие результата как для компании, так и человека.
| |
| | Регулярных паттернов у начинающего сотрудника, как и начинающего руководителя должно быть примерно 60-80 процентов в первый год работы. Первый год самый важный для становления человека в новой роли. Но именно в первый год работы в новой роли человек чаще всего оказывается в ситуации «выплывешь, значит, твоё».
| |
| | Мы сами выращиваем в сотрудниках опору на несуществующий идеал, когда человек включает весь свой геройский арсенал (про геройские установки мы подробно говорили в рассылке о выгорании), и думает, что именно так нужно двигаться всегда: изобретать велосипед заново и обязательно самостоятельно.
Это «обязательно самостоятельно» потом не даёт вовремя сформироваться навыку делегирования: человек может задохнуться от количества задач прежде, чем сможет попросить о помощи. Сотрудник до последнего будет думать, что позиция руководителя предполагает брать каждый новый кусок работы и не отпускать все остальные, не видоизменять отношений с предыдущими задачами. Так мы получаем вечных «результатников», которые могли бы давно стать руководителями более высокого уровня, но упорно держатся за все, что наросло в прошлые периоды.
Результативен ли герой? Вполне может быть. Эффективен ли? Часто нет. Именно из-за нежелания видеть в своей системе управления места для регулярного менеджмента.
| |
| | Регулярный менеджмент помогает не изобретать велосипеды, а пользоваться реальными best practices и помогать сотрудникам, которые способны тянуть монотонные, повторяющиеся задачи. Такие сотрудники в системе нужны и важны. Не всем нужно запускать космолеты, нужны и те, кто регулярно стоит на конвейере и поставляет качественные детали. Повторение одинаково хорошего качества – это и есть бизнес.
| |
| | Отсутствие фокуса на регулярный менеджмент не дает руководителю, который умеет запускать космолеты, нанимать нужных людей в систему. Эти люди как раз умеют выстроить конвейер и обеспечить на нужных уровнях нужные процессы. Обесценивание регулярного менеджмента – начало построения системы постоянных запусков, которые не всегда дают нужный бизнесу результат и, скорее, искажают понятие самого результата, «объясняя» свои поведением, что результат - это запуск. Но это некорректное видение бизнеса.
У многих руководителей происходит искажение именно в том, где применим регулярный менеджмент, а где противопоказан. Например, многие ополчились на книги и конференции лишь потому, что там нет в чистом виде «бери, делай и получай гарантированно похожий результат». Там этого и не может быть. Во многих кейсах на конференциях описаны не рутинные задачи, а многокомпонентные - те, которые предполагают склейку сложных сущностей, неоднозначные и нелогичные на первый взгляд переходы, включающие в себя ДНК компании и ДНК самого руководителя, который вёл команду к такому результату.
В книгах схожая ситуация, когда автор сам говорит, что использовал несколько методов на стыке, стараясь выработать верное решение, но читатель воспринимает это как «быстро, просто и не требует усилий, раздумий».
| |
| | Как только в нашей голове происходит разделение на «тут нужен регулярный менеджмент, а тут другие инструменты», наша собственная система менеджмента становится в разы эффективнее. Мы сами, через анализ системы, в которой работаем, начинаем двигать себя к интуитивному менеджменту, а потом уже и хаос-менеджменту. Мы учимся готовить себе платформу для собственного вертикального роста.
| |
| | Без формирования на разных уровнях систем регулярного менеджмента мы не можем постепенно увеличивать наши власть и зону влияния, потому что постоянно вынуждены прибегать на «взрывы». Мы начинаем искаженно воспринимать и собственную успешность, выраженную в количестве заплаток, погашенных взрывов и запусков.
Регулярное времяпрепровождение в мелких задачах сотрудников снижает ваш уровень зрелости по задачам. Вы как бы и руководитель, но постоянно чувствуете себя то экспертом, то вообще младшим специалистом. Постепенно начинаете думать о синдроме самозванца, который будет абсолютно не причём, потому что этот синдром о том, что у человека результаты превосходят его представления о себе. В этой же ситуации вы так и не получите укрепления собственной профессиональной самооценки, потому что будете понимать разницу между «я делал» и «я сделал».
| |
| | Что делать начинающему руководителю, который хочет преуспеть в формировании нужного управленческого фундамента:
| |
| - Осмыслить важность построения системы регулярного менеджмента и инструментов, которые уже давно изобретены. Это регулярные встречи с подчиненными, адекватно спроектированные встречи команды, это синхронизация по сложным проектам, обратная связь высокого качества и так далее. Для всего этого есть много методик и техник.
- Важно настроить систему экспериментов с инструментами регулярного менеджмента для того, чтобы за 1-2 года сформировались навыки с более-менее одинаковым результатом.
- Стараться регулярно аудировать работу своей команды на куски процессов, которые можно упростить, сократить до минимума внимания с вашей стороны или вообще убрать. Такой аудит можно проводить вместе с командой раз в 6 месяцев, чтобы учить команду видеть не только «бутылочные горлышки» и актуальные проблемы, но и уделять внимание тем процессам, которые могут быть зафиксированы как best practices (например, занесены во внутреннюю wiki).
- Вышеописанный аудит помогает передавать сотрудникам ваш опыт и транслировать то, как вы мыслите, как ведете себя по отношению к разным процессам, из чего складывается ваша оценка происходящего. Это синхронизация помогает чувствовать общность, вовлеченность в дизайн того, чем занимается команда. Это также помогает видеть тех, кто способен быстрее пойти на задачи более высокого уровня и помогать вам, забирая куски ответственности.
| |
| | Если вы уже руководитель со стажем, то все вышеописанное можете применять и к себе. Помимо этого вы можете:
| |
| - Проводить анализ того, как в вашей системе выстроен регулярный менеджмент. Насколько он эффективен и помогает ли сотрудникам работать спокойнее. Помогает ли чувствовать успешность и нужность тем людям, кто сопровождает регулярные процессы (часто в системах возникают перекосы в признании ролей: люди-запускаторы получают признания больше, чем те, кто обеспечивает жизнеспособность этого запуска на длительное будущее).
- Проводить анализ системы на то, какие сотрудники с точки зрения регулярного менеджмента нужны вашей команде. Нанимать недостающих.
- Анализировать себя по отношению к процессам: «Где я являюсь бутылочным горлышком для своих сотрудников? Где они могут получить больше свободы, а я смогу заниматься более сложными и интересными мне задачами?».
| |
| | Надеюсь, мне удалось убедить вас, что регулярный менеджмент это не рудимент, а вполне понятная и важная часть любой системы. Ее нужно и важно выстраивать вместе с командой. Важно видеть разных людей в системе, которые могут не только прибегать с гениальными идеями, но и могут методично помогать выстраивать реальный бизнес.
В анализе регулярного менеджмента можно учиться видеть разных людей, их способности, реальные результаты (в чем они выражаются), сильные стороны отдельно сотрудника и многое другое. Это важная часть ДНК руководителя.
| |
| |
