| Всем привет, это снова Ксения Авдей и Алексей Авдей. Продолжаем наши с вами исследования. Сегодня у нас с вами описание 3 стадии на кривой управления изменениями - исследование внутренних конфликтов, поиска амбиций и позитивного образа себя.
Этап амбиций на кривой изменений мы переименовали в этап исследования внутренних конфликтов, поиска амбиций и позитивного образа себя. На наш взгляд, это важнейший этап, который часто пропускается практически полностью. Если этап “аудита” каким-то образом осуществляется, то следующий этап сбора внутреннего ресурса игнорируется, либо амбиция и образ позитивного образа себя в будущем компилируется исходя из прежних моделей.
Например, на прошлом этапе прохождения изменений для человека были важны деньги как показатель успешности, как драйвер внутреннего роста. Человек видел себя в новой комфортной квартире, где все сделано для его удобства. Приняв такой образ за успешную модель, человек забирает эту же модель на следующий этап, думая, что и на этом этапе рост по деньгам будет оказывать такое же влияние на его развитие и движение в рамках сложного проекта. Но это может оказаться неверным выводом относительно себя нового. Деньги могут быть важным, но не основным драйвером для следующего рывка. Ровно для этого нужен этап “амбиций”. Здесь мы собираем первый “портрет” руководителя, а также портрет команды, превращая его в связный нарратив с описанием конфликтов в команде и у отдельных сотрудников (кто участвовал на этапе аудита).
По итогам аудита у нас может оказаться достаточное количество различной информации, фактов, примеров ситуаций, а также результатов тестирования и собственных чувств, ощущений по поводу руководителя и команды. Для того, чтобы этот материал превратился в рабочий инструмент, ему важно придать некоторую форму и фактически написать историю. На этапе “амбиций” мы моделируем возможные варианты развития событий вместе с руководителем, используя материал про внутренние конфликты, желания руководителя, пытаясь понять его мотивы для изменений и доступный ресурс. Также мы обсуждаем итоги аудита команды для того, чтобы понять, какой ресурс она в себе содержит, а также, что станет возможными рисками на этапе осуществления проекта.
На этапе “амбиций” мы обсуждаем все полученные по итогу аудита данные для того, чтобы чуть больше синхронизировать картину происходящего и уточнить те фокусы, над которыми готов работать руководитель. Фактически этап “амбиций” может являться первой долиной смерти на пути к изменениям, если руководитель в текущем состоянии будет не готов работать над уточнением реальности. В нашей практике бывают случаи, когда этап аудита руководители считают достаточным для того, чтобы двигаться самостоятельно. В некоторых случаях это действительно работает, но в ряде ситуаций этап аудита превращается в дорогостоящий “астропрогноз”, который непонятно, как использовать дальше (руководители проводят его и далее считают, что этап “аудита” не сработал, так как после него не последовало изменений).
Задача помогающего специалиста на этой стадии - показать и рассказать, каким образом можно использовать полученную информацию корректно для дальнейшей работы. Какими будет задача руководителя, консультанта, а также каждого члена команды и где будет задача группы? Также на этой стадии продолжается процесс сотворчества, где используются разные инструменты для того, чтобы проанализировать, какие возможные варианты развития есть у текущей команды. Это могут быть брейнштормы, стратсессии, но все они меняют свой формат на тот, по итогу которого от человека не ждут конкретных действий. Они направлены только на самоисследование и исследование того пространства, которое важно учитывать. Эти инструменты также направлены на синхронизацию между сотрудниками ключевых понятий. Например, в рамках одной такой сессии недавно собранная группа руководителей договаривалась о том, что они подразумевают под “качественным образованием детей”, что было важным, так как им предстояло сформировать стратегию для продукта, который помог бы детям страны получать “качественное образование”. Это не готовый to-do-list по итогу, но это важный этап, который иногда командам нужен. Особенно в ситуации, когда приходит новый CEO или команда руководителей претерпевает изменения.
Задача руководителя на этой стадии - потратить время на осмысление той реальности, в которой он находится. С помощью коуча составить максимально возможное представление о себе, команде и сотрудниках. Важно занять некоторую мета-позицию по отношению к ситуации, нежели пользоваться языком постановки диагнозов. Как тонко подметил один из опрашиваемых нами руководителей: “Мы никогда не знаем, кто и как себя поведет на пути серьезных перемен. Так давайте дадим шанс каждому проявить себя”.
На этапе “амбиций” руководителю важно исследовать не только возможности своей команды (или группы, если она еще не работала как команда), но и с помощью консультанта исследовать те конфликты, которые уже сейчас есть как в системе, так и проявляются у конкретных сотрудников. Для такого глубинного анализа мы используем различные тесты, в том числе PiF, FADE, DPI и многие другие, чтобы построить диалог о поведении руководителя и сотрудников в критических, стрессовых ситуациях.
Этап “амбиций” - это стадия, где собираются не только результаты аудита, но и первый подход к сборке тех образа себя, компании, а также, возможно, и смыслов, которые могут стать реальным мотиватором и ресурсом на пути к изменениям. А ресурс потребуется тем больше, чем серьезнее планируемые изменения.
Задача сотрудников на этой стадии - по итогу аудита потратить время на самоанализ, согласно той информации, которую они получили. Если сотрудники чувствуют, что руководителю дается не просто новое целеполагание (или он переживает другой внутренний кризис), команда активно участвует в процессе поиска решений, а не просто наблюдает за его состоянием и ждет спущенного сверху решения. Задача команды — предложить различные форматы взаимодействия между собой, которые помогут руководителю по итогу найти важные опорные точки для дальнейшего движения.
В рамках этой работы мы придерживаемся мнения, что последние теории постоянно делают акцент на “руководитель должен” и далее следует большой список того, каким должен быть “идеальный” руководитель. Мы же стараемся уйти от такого фокуса на фигуре руководителя и стремимся дать субъектность каждому члену команды для того, чтобы он не был объектом влияния, но мог быть местами опорой для ситуаций, где это возможно.
Взаимодействие в команде подразумевает не только выполнение заданий, но и способность предложить креативные идеи, которые могут помочь руководителю в сложные периоды. Подход к решению проблем должен быть гибким и ориентирован на совместное творчество, что позволяет использовать различные инструменты для глубокого понимания происходящих процессов и выявления неосознанных потребностей команды и руководителя.
Таким образом, ключевым аспектом является создание пространства для открытого диалога и экспериментов, где каждый член команды может высказать свои идеи и предложения, что способствует общему развитию и поиску оптимальных решений. Расширенный диалог здесь работает отлично, помогая нам не спешить с формированием плана действий, а тщательно анализировать происходящее. Это создает атмосферу понимания и взаимопомощи между коллегами, что важно для эффективной работы.
В процессе такой работы появляется шанс на понимание и видение друг друга, что может способствовать зарождению реального любопытства, желания исследовать новые идеи, а также увидеть людей реальными. В нашей практике мы наблюдали, как группы руководителей заходили в это “реальное любопытство” и находили там ресурс для первых сложных стадий на кривой изменений. Также мы наблюдали ситуации, когда команда делала фокус на том, чтобы зайти в изменения, даже если ресурса и мотивации у команды не было. Во втором случае саботаж, сопротивление были, на наш взгляд, сильнее и сопровождались регулярными атаками на консультантов (как позже выяснилось для того, чтобы не идти по выбранному пути: но другого способа об этом заявить у группы не оказалось на тот момент).
По итогу этих совместных исследований команда может сформулировать, какой у них сейчас есть ресурс (или найти его) и к какому изменению они действительно готовы. Такой этап рыхления помогает увидеть самого себя, свои интересы, мечты, фантазии, а также чуть пристальнее понять, как выглядит система на текущий момент и почему она хочет изменений (или не хочет). Если ресурс на этой стадии не найден, согласно нашей практике и выдвигаемой гипотезе, задача команды “внедрить изменения” меняется на поиск ресурса. |
