| Стадия, которую принято называть первой "долиной смерти", является стадией страха и сопротивления. Это период, когда в проекте начинаются первые действия в новом режиме, но они слишком малы и незначительны по отношению к предыдущей большой системе, которая уже привыкла каким-то образом существовать. Ей, грубо говоря, не нравится, что приходят какие-то новые люди и заставляют переворачиваться с боку на бок, а то еще и вставать на беговую дорожку.
На курсе для опытных руководителей я рассказываю динамику жизненного цикла по Адизесу, чтобы показать вторую кривую, которая вмешивается в то, каким образом изменения стартуют. Дело в том, что система, до того, как вы пришли ее менять, уже существовала какое-то время (или не существовала, что тоже является частью динамики), ей уже присуща какая-то история. Как формулирует это Адизес: стадия жизненного цикла, которая характеризуется определенным поведением и потребностями системы. Нет идеальных стадий ЖЦК, есть на каждом этапе определенные задачи для того, чтобы динамику бизнеса уметь поддерживать. Компания не стремится застыть в камне, чтобы там почивать на лаврах ее руководителю. К сожалению, это неверное понимание динамики жизни в целом. Все идет волнами, циклами, периодами.
Задача человека - ощутить, как в этой динамике он себя ощущает, как ловит условную волну. Задача руководителя - почувствовать, что такое динамика компании как живой системы, какие у него есть возможности управлять ею, влиять на нее. Статичность и стремление к ней - это яд для любой компании. Руководитель по мере своего взросления овладевает навыком управления изменениями для того, чтобы увидеть, как все рождается, растет, а потом и умирает. Смерть - это важная составляющая во внедрении изменений, потому что для основательного внедрения чего-то либо, что-то из прошлой жизни системы важно убить (или дать этому умереть).
Анализ стадии жизненного цикла компании дает возможность подумать о том, в чем нуждается сейчас система, насколько ваш план синхронизирован не только с вашими амбициями, видением, но и с тем, какой должна стать система после ваших изменений с точки зрения ее потребностей. Очень часто руководители не понимая динамики развития организаций стремятся избавиться в системе от того, что является силой компании на данный момент. Например, на стадии, когда компания активно масштабируется, обязательно придет руководитель, который будет рассказывать всем, что в компании бардак, и нужно срочно все залить процессами. Что будет неверно, так как тот самый бардак является естественным сопровождением роста. Работать на таком этапе с процессами важно с точки зрения сопровождения роста, а не избавления от тревоги, которая обязательно будет сопровождать бурное развитие.
Или, например, знакомая многим стадия аристократизма, где любая инициатива как уголек падает в воду и больше не рождает энергии. Все на этой стадии гасится неповоротливостью системы. Если не понимать этого, можно неверно заложить в движение ту силу сопротивления, которую вам окажет система.
Теперь вернемся к стадии, которая наступает тогда, когда руководитель начал внедрять новое поведение. На прошлой стадии первичного целеполагания у руководителя была возможность интегрировать небольшое количество людей в свой образ будущего, в рамках внедрения изменений большинству людей приходится действовать по-новому, согласны они с этим или нет. В этот момент к проекту подключено лишь небольшое количество людей, которые верят в его успех. Например, в команде из 20 человек активно могут участвовать лишь 4-5 человек, и это прям много. Инноваторы и возможные ранние последователи испытывают меньше внутренних конфликтов и обладают ресурсами для продвижения проекта.
Однако страх и сопротивление остальной части команды могут быть значительными. Это связано с тем, что предыдущая система, к которой все привыкли, кажется надежнее любых нововведений. Система пытается убедить всех, что изменения не нужны, что старые методы работали и будут работать. Каждый в этой ситуации реагирует согласно своему состоянию, внутреннему конфликту, ресурсу и другим особенностям. Сопротивление предыдущей системы на старте изменений всегда сильнее любой команды изменений.
Руководителю на этом этапе предстоит столкнуться с реальностью: функционирующая система имеет свои законы и устои, которые сложно разрушить быстро. Придется постепенно разрывать устоявшиеся связи и привычки, чтобы двигаться вперед. Сопротивление не всегда является негативным явлением: на самом деле, это может быть полезным, так как способствует дополнительной оценке рисков. На этой стадии руководитель видит реальное положение дел по отношению к тому вектору, который сформулировал для команды. Можно сказать, что “сформулированная теория про будущее” и “реальность текущего” сталкиваются между собой. На наш взгляд, это очень интересная стадия с точки зрения конфликта старой системы, показавшей результат, и новой, которая существует только в фантазиях нескольких людей.
Задача помогающего специалиста на данном этапе научить руководителя контейнированию сотрудников, которые приносят больше неотработанных бета-элементов, то есть сырых эмоций, несформулированных мыслей и прочих реакций, которые по сути являются реакцией на неопределенность (старая система была про какой-то результат, а будет ли новая успешной - это вопрос). Многие руководители пока не понимают, что такое контейнирование, считая его чем-то тривиальным, либо, наоборот, неподходящим для сущности менеджмента. На самом деле, это такой же процесс управления информацией, который помогает преобразовывать сырые данные людей, которые пока что не умеют не выдерживают напряжение, в структурированные решения.
Руководитель, освоивший этот навык, может эффективнее управлять атмосферой в период нескольких “долины смерти” (увы, их может быть достаточно много), показывая сотрудникам, как можно не убегать от своей фрустрации, а, наоборот, интегрировать ее проявления в работу. Этот навык не избавляет систему от конфликтов, выражения сопротивления, но помогает руководителю продолжать движение и показывает сотрудникам способы преодоления сопротивления.
Поведение руководителя в рамках надежной базы поможет видеть сопротивление и по возможности не избегать его. История напоминает спорт, где через обучение и усилия спортсмен достигает все больших результатов. Хороший тренер увеличивает нагрузку, но поддерживает, когда видит, что человек уже не справляется. Если у управленца, который внедряет изменения, нет своего руководителя, способного к проявлению себя как надежной базы, тогда коуч в чем-то становится такой временной надежной базой, которая помогает с обработкой его бета-элементов.
Руководителю необходимо увидеть сопротивление, проанализировать его и понять, как система начинает противодействовать изменениям. Это момент столкновения с реальностью, когда становится ясно, что все не так просто, как казалось на старте и на бумажке. Руководитель должен отрефлексировать, как система сопротивляется, включая активное и пассивное сопротивление сотрудников и внешних подразделений.
Сотрудники выражают это сопротивление в виде большего количества бета-элементов, которые направляют в руководителя.
Руководители часто чувствуют себя неуспешными из-за того, что система сопротивляется. Есть некоторая фантазия о том, что правильно сформулированное изменение (стратегия) снизит сопротивление и решит все конфликты, которые существовали ранее. В такой фантазии сложно понять, как добиться результата, так
как в голове может укорениться миф о легкости “своего”, “правильного” пути.
Руководитель, пребывая в такой фантазии, может подменить первичную задачу (добиться нужного результата, привести команду к жизнестойкому образу будущего) на задачу по отсутствию конфликтов, сопротивления, например. Если у руководителя есть установки, которые касаются внутреннего требования не конфликтовать до последнего, тогда этап сопротивления системы может вызывать реакции, которые побудят изменить задачу.
Задача руководителя – осознать, с чем ему предстоит работать. Важно обсудить с командой изменений вопрос сопротивления, потому что все его чувствуют, но редко обсуждают. На этом этапе важно понять, что несмотря на оптимистичные стратегии, реальность может вносить коррективы, и требуется адаптация и готовность к сложностям.
Задача руководителя состоит в том, чтобы работать с командой инноваторов и ранних последователей, обсуждать текущие изменения и динамически планировать действия. Важно внимательно наблюдать за реакцией системы и корректировать стратегию в зависимости от получаемых сигналов. Этот этап часто называют "долиной смерти", так как сопротивление системы нарастает и для прохождения ее требуется адаптация к сигналам от системы. Самое сложное для руководителя на этом этапе - понять, на какие сигналы стоит реагировать, а какие следует пропустить, так как они являются второстепенными. Здесь потребуется помощь команды изменений, совместный анализ с которыми может помочь скорректировать движение.
Руководителю необходимо также принять вариант развития событий, который предполагает, что первоначальный план мог быть ошибочным, и готовиться к тому, чтобы нужно будет коренным образом изменить подход. “Долиной смерти” этот этап называют еще и потому, что система может показать нереальность поставленного плана, его непроработанность и иллюзорность. В таком случае руководителю бывает необходимо вернуться к предыдущему этапу и внести корректировки. На данном этапе требуются не только визионерские идеи, но и ресурсы для реальных действий. Руководителю следует активировать в команде способность к регулярной работе, что требует частотного контроля, рефлексии, обсуждения и корректировок. Это поможет команде двигаться вперед, несмотря на трудности, и начать замечать первые результаты по итогу столкновения.
Также, как и герои в историях, которые проходят через трудности и обретают новую силу, руководители и команды могут переживать периоды кризисов, преобразуясь и выходя на новый уровень. Этот процесс можно сравнить с "маленькой смертью", когда старое умирает, давая путь новому. В этом и заключается задача лидерства: быть героем и лидером, который обновляет и вдохновляет, не забывая о самообновлении.
Вспоминая кривую диффузии изменений, стоит отметить, что люди находятся в разных состояниях и не все готовы на данный момент присоединиться к запланированным изменениям. Многие по личным причинам продолжают работать по старым схемам, цепляясь за привычные смыслы и не желая серьезных изменений. Команда новаторов играет ключевую роль, демонстрируя активность и устанавливая пример для остальных. Они не только выступают с мотивирующими речами (содержание - образ будущего, в который они метят), но и показывают реальные действия и собственные инвестиции.
Это может влиять на другие категории сотрудников, таких как ранние последователи и, возможно, раннее большинство. Руководитель вместе с новаторами - это амбассадоры выбранного пути, которых должно быть видно. Просто приходить раз в какой-то период и требовать отчета в данной ситуации будет недостаточным. Нужно соприкосновение с аудиторией, где важно показать себя в качестве ролевой модели. В этот период необходимо демонстрировать результаты, особенно если используются новые технологии. Нужно показать, что новый подход или технология в контролируемых условиях работают лучше, чем текущие методы.
На этом этапе многие сотрудники начинают сталкиваться со своими внутренними конфликтами, что активизирует их влияние на движение. Здесь команда новаторов и руководители должны работать с этими конфликтами, превращая их в конструктивные элементы работы. Это требует создания пространства для обсуждений и встреч, где можно было бы переработать эти конфликты в позитивные элементы мышления.
Важно обсуждать возможные риски с руководителем и сопротивление, которое может возникнуть. Это позволяет лучше понять источники беспокойств и проработать их. Например, задавая вопросы о воспринимаемых рисках, можно выявить и обсудить опасения сотрудников, будь то качество продукта или страх потери работы. Таким образом, открытость, активное участие и готовность к преодолению трудностей – ключевые аспекты успешной работы команды в условиях неопределенности и изменений.
Это один из самых важных этапов, когда руководитель начинает понимать суть процессов в команде. Особенно эффективными здесь оказываются результаты тестов PiF и DPI компании Экопси, которые помогают выявить потенциальные проблемы в поведении руководителей и подчиненных. Использование таких тестов на этапе “аудита” или исследования “амбиций” команды позволяет точно определить, какие стрессовые ситуации могут нарушить работу коллектива. Это, в свою очередь, активирует определенные подходы, и, опираясь на оценку результатов тестов, можно примерно предсказать, как команда будет реагировать на изменения.
Если большинство сотрудников реагирует на стресс активацией чувства беспомощности, это может привести к отсутствию регулярных действий. В таких случаях важно иметь в виду, что сотрудники могут увидеть свои слабые стороны и отсутствующие навыки в реальности, а не только в виде результатов тестов. Это будет вызывать фрустрацию и, возможно, отказ двигаться в сторону их преодоления.
Проведение “аудита” и открытый разговор до старта любого проекта - это как тренировка по работе команды в шторм и реально случившийся шторм. С одной стороны, все в теории понимают, как действовать, с другой, никто не может предсказать, как ситуация сложится в открытом море. Всегда есть возможности для действия и прогресса. Важно задать сотруднику вопрос, насколько он готов работать над собой, какой ему нужен ресурс для этого, если его реакция на стресс проявляется особенно остро. Это может стать стимулом для личностного и профессионального роста. |
