Всем привет, это снова мы. Сегодня разбираем следующую стадию - первичное целеполагание (образ будущего, команда в нем и опоры).

Динамическое целеполагание в нашей трактовке предполагает гибкость и адаптивность к происходящим событиям и новой поступающей информации, если среда, в которой работает команда чрезмерно динамична и не отличается стабильностью. В такой среде или ситуации не всегда можно поставить четкие и измеримые цели, как в традиционном понимании SMART. В рамках нашей концепции на первый план выходит не цель, а умение команды адаптироваться и опираться на другие элементы, которые помогут двигаться вперед, даже если точный путь не всегда ясен.

Это и есть тот тип мышления, которое важно постепенно формировать в компаниях в наше время для того, чтобы двигаться в будущее, а, возможно, и формировать его. Это особенно актуально в проектах, где команда занимается чем-то уникальным, что ранее не реализовывалось ни в данной компании, ни в мире в целом. В таких случаях традиционные методы управления могут быть неэффективны, и здесь на помощь приходят гибкие подходы.

В рамках динамического целеполагания мы обсуждаем с руководителем и командой не только конкретные цели (KPI, OKR или ту же EBITDA), но и более широкие амбиции, задачи, которые помогают формировать будущее организации:

  • Образ организации, в которой мы хотим работать
  • Образ себя будущего, фантазии руководителя и ключевых сотрудников текущей команды относительно своего будущего
  • Образ жизни, который хочется проживать, к которому хочется стремиться
  • Миссия и предназначение как конструкты, которые помогают не просто посмотреть на следующую точку в пространстве, но и увидеть более объемную картинку пути: во что команда готова сверхинвестировать, если есть сейчас такой ресурс
  • Синхронизация своего образа будущего с тем, что сейчас из себя представляет компания (что может представлять в ближайшем будущем).
Основная идея динамического целеполагания заключается в том, что необходимо не только ставить бизнес-цели, но и учитывать состояние команды, клиентов и поставщиков. Это помогает создавать полную картину и способствует более глубокому пониманию того, какие действия будут наиболее эффективными в данных условиях. При этом важно не только формировать цели, но и обдумывать, каким образом эти цели влияют на окружающую среду и как они могут быть достигнуты с учетом интересов всех участников процесса.

На основании информации, полученной на этапе “аудита” и “амбиций” возможно формирование смыслов, которые будут важны для команды и станут предиктором культуры внутри нее. По итогу внедрения изменений мы ждем не просто увеличения маржи на 20%, мы хотим получить более жизнестойкую команду, умеющую работать совместно в новой реальности. Мы также ждем, что по итогу текущих изменений команда будет через какое-то время опять зайти в такой процесс, но уже понимая, как можно проходить этот процесс по-другому.

Процесс динамического целеполагания включает в себя не только определение конечных точек, но и обсуждение мотивации, которые стоят за этими целями. Это позволяет всей команде лучше понять и поддержать общую идею.

На данном этапе динамического целеполагания руководитель выдвигает гипотезу о цели и том, что он видит как образ результата по итогу достижения этой цели. Руководитель говорит не только про цели компании, но и включает в коммуникацию элементы, важные для команды. Фактически это в некотором смысле декларация о том, как совмещены цели компании, цели руководителя и цели сотрудников. Это не финальная декларация, так как мы считаем, что интегрировать на первых этапах всех сотрудников не представляется возможным. Но это декларация должна помочь выявить команду изменений, которые уже сейчас готовы двигаться по этому пути. Эта декларация должна выявить инноваторов и, если повезет, ранних последователей, у которых меньше всего конфликта с текущим вектором.

Мы используем кривую диффузии инноваций для визуальной демонстрации того, что аккумулировать ресурс всех сотрудников на этапе динамического целеполагания не представляется возможным. Это и не должно быть целью руководителя на текущем этапе. Задача руководителя на этой стадии: создать команду изменений из новаторов и, возможно, какой-то части ранних последователей. Ключевой ошибкой при динамическом целеполагании мы считаем стремление и инвестиции руководителя в интеграцию всех сотрудников. Как показывает наша практика, такого в реальности не может произойти, а происходит как раз примерно, как указано на рисунке ниже. Если руководитель понимает, что на старте не может захватить своей идеей и вектором всех, то он начинает грамотнее распределять свой ресурс и ресурс команды новаторов, которым предстоит выполнять в том числе задачи по “рекламе” выбранного пути. Они будут являться амбассадорами и первичной силой, которая запустит эксперименты в системе.

Также необходимо создать условия, при которых каждый сотрудник может повзаимодействовать с первичным планом, соотнести со своими целями и принять решение, основанное на собственной мотивации. Задача руководителя состоит в том, чтобы прожить собственную фрустрацию от того, что не все сотрудники готовы подключиться к предложенному видению.
Рисунок. Адаптация к изменениям по кривой диффузии инновации.

Задача помогающего специалиста: помочь руководителю сформулировать свой манифест, который поможет ему захватить внимание команды изменений (не всех сотрудников, а именно инноваторов и ранних последователей). В период “аудита” и “амбиций” кто-то мог уже вовлечься в проектирование нового образа будущего компании, поэтому манифест должен поддержать тех людей, кто уже готов активно инвестировать проект.

Задача специалиста помогающей профессии (коуча, консультанта) помочь манифесту руководителя быть живым, вызывающим чувства оптимизма и возможности через этот путь реализовать образ себя. Даже если кого-то этот образ напугает, вызовет критику или сомнения, это абсолютно нормально на текущем этапе. Не нужно делать идеальную стратегию с мощеными тропинками, лучше сделать живой конструкт, где есть возможность, с одной стороны, дискутировать, а с другой, действовать уже завтра. Задача состоит в том, чтобы показать руководителю, каким образом можно сформулировать собственные смыслы и как их передать команде, чтобы, с одной стороны, стать более понятным, близким, с другой, не стать настолько уязвимым, чтобы перестать быть лидером этой системы.

Задача сотрудников на этой стадии - постараться понять тот образ, который транслирует руководитель и проанализировать, что это движение даст каждому отдельно взятому сотруднику. Мы считаем, что на данном этапе не стоит бояться того, что сотрудники будут анализировать манифест (первичные цели) по отношению к своему индивидуальному треку. Наоборот, эта стадия необходима и ее важно озвучивать дополнительно сотрудникам, чтобы они могли обратиться к себе как к субъекту происходящего, а не объекту влияния руководителя и его целей. Чем меньше мы работаем с субъектностью каждого члена команды, тем менее самостоятельную команду мы в итоге получаем. Не все дефициты способен закрыть руководитель с его новым манифестом, но что-то значимое должно быть в предлагаемом плане. На этом этапе группа новаторов принимает первичное решение, вокруг какой идеи они готовы объединиться и какую готовы инвестировать.

Сотрудники стараются понять, как максимизировать пользу от предстоящих изменений и начинают примерять новые планы по отношению к своему состоянию, целям, образу будущего, в который они верят. Команда может чувствовать беспокойство и страх перед неизвестностью, также может чувствовать сопротивление в связи с тем, что изменения по каким-то причинам не соотносятся с их планом на будущее или настоящее. Также часть команды может испытывать повышенный энтузиазм по отношению к изменениям (почти всегда меньшая часть команды).
Если вы подписались позже начала рассылки, пропустили какое-то письмо или просто хотите вернуться к предыдущим письмам, вы всегда можете обратиться к архиву. Для этого, перейдя по ссылке, зарегистрируйтесь на платформе Coreapp, использовав ту же электронную почту, которую указали для подписки на рассылку.