Если вы хотите ознакомиться с предыдущими письмами рассылки, можно обратиться к архиву
Письмо #5. Как разговаривать со своим руководителем и сотрудниками о сложном состоянии?
Некоторые моменты из предыдущих писем мы будем повторять, чтобы ваш мозг получил сигнал о реальной актуальности информации и запомнил ее. Нейрофизиологи говорят нам о полезном повторении информации в течение 24-40 часов для более быстрого запоминания.

Повторяем и постепенно вводим новые данные: если выгорание — это результат длительного дисбаланса между объёмом стресса и способностями с ним справляться, то профилактика должна идти в двух направлениях:

1. Поддерживать способность к саморегуляции, получать новые навыки и восполнять ресурс. Это означает, что мы прикладываем самостоятельные усилия к тому, чтобы ситуация изменилась. Никто за нас не сможет выработать навыки, полезные в стрессовых ситуациях. Никто за нас, увы, отдохнуть и восстановиться не сможет.

2. Снижать, нивелировать стресс-факторы до того момента, как наше состояние не придет к ресурсному.

3. Просить помощи в регулировании нагрузки у тех, от кого это зависит.
В предыдущем письме мы предложили вам несколько инструментов для выхода из острой фазы выгорания:
Помощь психотерапевта/невролога/психиатра, разгрузка своего календаря, снизить количество пребывания в соц.сетях и влияние информационного шума на вас. Также, для эффективного выхода из выгорания бывает полезно сообщить своим коллегам, близким о его наличии.

Уставать от задач – нормально, просить о помощи тоже. Через большую информированность мы на самом деле дестигматизируем такие состояния как выгорание внутри команды и вовремя можем помочь не только себе, но и другим людям, которым тоже может быть плохо. Это значит, что в следующий раз вам или вашему коллеге будет проще заявить о своем состоянии и попросить о своевременной помощи.

Проблема с эмоциональным выгоранием состоит в том, что человек просит о помощи слишком поздно, либо не просит вообще, принимая решение просто уйти, уволиться, либо устроить саботаж по отношению к задачам. Также из последствий позднего осмысления тяжелого состояния - это возложение вины на компанию за то, что не помогла. На лекциях я постоянно говорю о том, что наш мозг защищает нас до последнего: обвинить компанию в том, что человек выгорел, это возможность построить вокруг себя забор, который сбережет остатки ресурса. Человек в состоянии выгорания может обвинять компанию годами, не осознавая, что это с ним произошла такая ситуация, что именно для него все сложилось наихудшим образом. И что в выгорание человек тоже зашел самостоятельно, скорее всего, опираясь на установки геройского типа ("Я справлюсь", "Я сильный/ая", "Я все смогу" и многие другие) и некоторые паттерны своего поведения, которые диктовали ему терпеть до последнего.


Что еще мешает компаниям говорить о наступившей депрессии или выгорании открыто?
Многие руководители боятся наших лекций у себя в компании, думая, что сотрудники "сядут на шею" и вообще перестанут работать. Мне кажется, что такое влияние нашей информации о различных состояниях преувеличено.

Во-первых, если руководитель уверен в самостоятельности и взрослости своей команды (которая не впадает в крайности, а критически подходит к информации и учится ее применять для совместных результатов), тогда и бояться нечего. Потому что информация про выгорание и способы выхода - это инструмент повышения эффективности не только человека, но и целых команд. Это информация, которая позволяет управлять своими сильными сторонами и подстелить соломки там, где есть риски. Это не индульгенция на ничегонеделание. Если же вы не уверены в том, что ваша команда адекватно воспримет полезную информацию, тогда вопрос не к нам, а к вашей системе управления.

Во-вторых, информации сейчас много, и она очень плохо структурирована. Если вы держите своих сотрудников вдали от качественной, адекватно сформулированной, честной информации, значит, велика вероятность, что они найдут информационный "фастфуд" или додумают все сами. Вы не помогаете компании работать с рисками, которые связаны с человеческим капиталом, делая вид, что в "Багдаде все спокойно". Вы педалируете геройские стратегии поведения, потом сами же от них страдаете.


Расскажу, как мы делимся проблемами у себя в команде:
  1. Человек понимает, что с ним что-то идет не так: "О, кажется у меня нет сил".
  2. Проходит тесты, которые мы показывали в первом письме. Смотрит внимательно на сами вопросы и свои ответы.
  3. Собирает, исходя из ответов в тестах и своего самоанализа небольшой список стрессоров (об этом подробнее мы поговорим в других письмах, а также прошедшем вебинаре "Ресурсность - база для самореализации") – дел, которые больше всего съедают нашего ресурса и расстраивают нас. Это могут быть долгие, частые Zoom-встречи, сложные проекты, конфликтные ситуации.
  4. Придумывает, как может минимизировать такую деятельность или приостановить ее, если возможно. Проводит аудит календаря и взаимодействия с соцсетями самостоятельно.
  5. Вспоминает список дел, которые наполняют, приносят удовлетворение и помогают почувствовать себя ценными. Планирует себе их в календарь и начинает потихоньку регулярно ими заниматься. Это могут быть новые задачи в работе или любимые, регулярные, активные прогулки, собирание LEGO, встречи с друзьями. Одним словом, все, что приносит вам радость и удовольствие.
  6. По итогу появляется список задач, с которыми человек самостоятельно справиться не может. Например, это может быть сложный клиент или проект, где не хватает экспертизы. Это могут быть регулярные переработки, которые давно требуют помощи. Дальше человеку надо принять решение, кто ему может помочь с каждой из этих задач.
Что еще важно учесть в деловой коммуникации:
  1. Не нужно отправлять трагическую рассылку или сообщение в группу Телеграм, мол, у меня выгорание. Почему-то когда мы говорим об информировании команды, многие рисуют себе именно такой образ. "Раскидывание" стрессоров по тем людям, которые реально могут вам помочь, это та же проектная задача, когда вы ищете применение сильных сторон команды в будущем проекте. Точно так можно поступать и здесь.

  2. Учитываем в коммуникации уровень доверия и близости с тем или иным сотрудником, руководителем. Например, если вы понимаете, что с руководителем у вас происходят довольно-таки откровенные разговоры, значит, можно объяснить на one-to-one, что есть проблема, связанная с вашим состоянием. С некоторыми пунктами вы справились самостоятельно, а с некоторыми вам нужна помощь. Обсуждать в данном случае надо не свое состояние (его надо обсуждать со специалистом), а риски и способы их минимизации. На встречу желательно прийти с вариантами выхода из ситуации. Не нужно требовать от руководителя психотерапевтической помощи. Он не имеет права быть вам и руководителем, и психотерапевтом, даже если в прошлом у него есть такое образование. Не надо превращать ваши отношения в сложный клубок хитросплетений, который вам же потом будет сложно размотать.

  3. У каждого из нас свой уровень близости со своей командой. Например, у моего мужа - руководителя в Сбербанке - она одна. У меня с моей командой она другая. Это не плохо и не хорошо, просто по-разному. Это наше управленческое ДНК. Не каждому подойдут мои способы управления, кому-то не подойдут способы Алексея. Поэтому когда вы продумываете коммуникацию о своей слабости, уязвимости, подумайте о том, кому и в каком количестве готовы раскрывать проблему. Это совершенно нормально говорить кому-то, что с вами "все нормально", если вы не чувствуете безопасности в коммуникации с человеком. Я бы могла вам продемонстрировать свое письмо команде, написанное в момент выгорания, но не буду этого делать по причине, указанной в пункте 9: не со всеми из вас я близка настолько, чтобы погружать в свою уязвимость. И это нормально. Нескольким близким друзьям-бизнесменам я показывала это письмо, им это помогло снять у себя стигму перед состоянием, когда "руководитель/собственник не вывозит" (со словами "А что так можно?!").

  4. Этот список людей важно проанализировать с точки зрения нужной вам помощи. Например, когда я выгорела в начале этого года, я понимала, что функционал моей команды серьезно изменится на ближайшие несколько месяцев. Мне нужна была их помощь в перераспределении задач, поэтому все были поставлены в известность. Дальше началось то самое перераспределение и изменение в поведении команды, когда меня старались не дергать по некоторым вопросам, а решать их самостоятельно. Это как раз показало взрослость моей команды: все отнеслись с пониманием и начали перестройку.

  5. Сообщаем, кому необходимо, об изменениях в своем графике, и предлагаем поддержать вас на этом пути выхода из эмоционального выгорания тем людям, с которыми сложились отношения более близкие (вы понимаете, что человек на такую поддержку теоретически может быть способен).
Пример коммуникации описан ниже.
Не надо ее прямолинейно копировать, нужно адаптировать под уровень вашей близости, а также способов коммуникации: где-то может быть не принято отправлять такие сообщения в группу, а разговоры проходят лично:
"Коллеги, привет!
Я прошла несколько раз тесты по эмоциональному выгоранию в течение последних двух недель и большинство результатов показывают, что я нахожусь в острой фазе выгорания или близка к ней. Кажется это случилось из-за большой загрузки по проектам Х, неопределенности в Y и сложных решений по Z.

Для меня важно замедлиться сейчас, чтобы со временем совсем не выйти из строя. Сейчас я хочу немного снизить свою рабочую активность в A, B и переключиться на задачи C. Мне также важно забронировать время с XX до XX для восстановления ресурса, пожалуйста постарайтесь не беспокоить меня в это время, кроме экстренных ситуаций. Я буду доступна для встреч и совместной работы в YY-YY.

Я хочу взять столько времени на восстановление, сколько потребуется, но рассчитываю, что это займет примерно 3-4 недели. Точно сообщу вам о том, когда буду готова вернуться к бОльшему количеству задач и проектов. Надеюсь на вашу поддержку и спасибо вам за понимание."
Иногда мы можем долго не говорить руководителям, коллегам о своем выгорании так как боимся, что нас посчитают ненадежными, непрофессиональными, безответственными. На самом деле, когда мы сообщаем окружающим о своем состоянии и показываем заинтересованность в решении этого вопроса, это и является подтверждением взрослой ответственной позиции. И люди на той стороне в большинстве случаев готовы нас понять и поддержать.
Как разговаривать с сотрудниками, если вы видите, что начались какие-то проблемы?
Главное в коммуникации про состояние, которое могло быть вызвано как работой, так и к работе вообще не относиться, не думать о том, что вы должны решить ситуацию за человека и помочь любым способом. В состоянии эмоционального выгорания есть ответственность каждой сторон. У вас есть 100% вашей ответственности, у сотрудника - свои 100%.
В чем может состоять ваша ответственность как руководителя?
  1. В том, чтобы вовремя увидеть снижение результативности человека. Нормальное явление, когда переутомление вызвало одну-две ошибки в работе. Стоит начать тревожиться, когда такие ошибки стали учащаться. Также стоит обратить внимание на то, как изменилась коммуникация человека с командой и вами. Обычно коммуникация человека, попавшего в выгорание, меняется на более отстраненную, циничную, менее энергичную. Язык тела тоже может меняться: вы чувствуете, что человек истощен и не демонстрирует признаков наличия достаточного количества энергии. На новые задачи или сложные ситуации такой человек может реагировать острее, чем обычно. Все это может послужить основой для разговора one-to-one.
  2. Организовать разговор one-to-one, где вы расскажете о том, что заметили изменение в поведении. Дальше можно расспросить о том, как сам человек оценивает свое состояние, в чем видит изменения. Также можно спросить, с чем эти изменения связывает. Если это рабочие вопросы, тогда важно их зафиксировать и начать постепенно с ними разбираться.

  3. Разбираться с вопросами, касающимися работы можно не на первой встрече. На первой достаточно их зафиксировать и, возможно, взять паузу для обдумывания. Пауза нужна для того, чтобы вы как руководитель смогли не бросаться спасать человека и посыпать голову пеплом. А это, например, бывает частой реакцией начинающих руководителей, которые почему-то считают, что их задача - это спасти своего сотрудника ото всех невзгод. Пауза в случае если вы замечаете за собой поведение спасателя важна для расстановки той же самой ответственности.

  4. Вторая встреча может быть про то, что может сделать в текущей ситуации руководитель, а что не может. Например, вы не можете в декабре снять с человека его главный проект. Как бы вам не хотелось. Вы должны соблюсти интересы бизнеса. Важно понять, на что вы не влияете именно для того, чтобы совместно с сотрудником придумать профилактические мероприятия для поддержания его состояния. Вы должны отправить какое-то количество ответственности на сторону человека. Помните, я уже писала о том, что сложность выхода из выгорания состоит в том, что нужно начать делать другие действия, активизирующие другое поведение. И это должен делать человек, который выгорает. Если проект нельзя сдвинуть, тогда можно ввести жесткую дисциплину относительно отдыха сотрудника. Убрать другие, вторичные проекты, которые могут тоже довлеть и тяготить в данный момент. Договориться с сотрудником, что он будет делать для своего восстановления. Например, он пойдет ко врачу и обсудит способы поддержания своего организма, проведет чекап.

  5. Человеку в состоянии выгорания бывает сложно войти в новый режим, именно с этим может помочь руководитель, регулярно спрашивая, меняет ли человек что-то в своем поведении. В одной ситуации мы с руководителем договорились, что он буквально каждый день уточняет, выполняет ли сотрудник рекомендации врача и их договоренности. Потребовалось порядка 10 дней, чтобы сотрудник перешел на новое поведение и начал действительно двигаться на встречу к себе. Потом, после выхода из такого состояния, благодарил руководителя за утренний пинок (который по началу дико злил). Усиление контроля играет важную роль не только для того, чтобы сотрудник сходил ко врачу. Такой контроль помогает руководителю держать руку на пульсе, когда один из проектов важно будет вовремя подхватить, если человек все же не справится со своим состоянием.

  6. Многие считают, что в таком состоянии важно подбадривать буквально на каждом шагу. Но я не совсем согласна с таким поведением. Подбадривание иногда выглядит подгоняющим жестом, которое вводит человека в еще большее уныние. Ведь человек в таком состоянии может хотеть выбраться из выгорания быстрее, но просто физически не может. Не может мозгу приказать "Отдохни за 10 минут и марш за работу!". Подбадривание должно быть таким, чтобы оно поддерживало замедленное движение человека. Это умеют не все. Если вы полны энергии и вас злит, что кто-то замедлился, представьте себе, что человек сломал ногу. Он физически не может с вами бежать кросс. Как вы будете вести себя с таким человеком? Правильно - поддерживать за руку и идти с его скоростью, прогулочным шагом. Подбадривание формата "прогулочного шага" поможет человеку больше.

  7. Договориться с самим собой и сотрудником через какое-то время о том, какой функционал человек способен нести на себе после восстановления. Ведь ваши интересы также должны быть впоследствие учтены. Возможно, человек больше не вернется к покорению вершин и амбициозным задачам. Тогда важно через какое-то время вернуться к обсуждению этого вопроса. Ведь от вас в этот момент могут требовать в разы больше и вам нужно перестроить работу отдела для реализации поставленных задач.
Вы можете в этой схеме опять увидеть отсутствие психотерапии, залезания под кожу и стремления решить все проблемы человека. Все опять же находится в зоне адекватного менеджмента и обычной человечности.

Но не все бывает так радужно и по плану. В следующем письме я расскажу истории, когда сотрудников сохранить не удалось. Такой вариант развития событий тоже важно учитывать, когда вы находитесь в роли руководителя. Как я писала выше, у вас есть свои 100% ответственности, но в данной ситуации есть и другие 100%.
Если вы хотите ознакомиться с предыдущими письмами рассылки, можно обратиться к архиву
За нашими новостями удобнее следить на сайте, а также в телеграм-канале.