| Письмо #15. Вторичная выгода от геройских установок. Часть 2.
| |
| | Одна из сложнейших для осмысления вторичных выгод от геройских стратегий - это страдание и желание подтвердить свою беспомощность. Человек в данном случае не является плохим или каким-то ущербным. Дело состоит в том, что страдание по каким-то причинам является для него естественным сопровождением результата.
Причем, это не просто сложности преодоления, которые есть практически во всех сложных ситуациях, а именно желание страдануть по полной и в конце результатом назвать в том числе количество страдания. Человек может даже не заметить, как быстро скатывается в обсуждение всех сложностей и перипетий на пути к желаемому результату. Дальше, если публика оценила и состоит из таких же людей, измеряющих результат в конечном страдании, все это напоминает воронку, из которой сложно выйти. Сложно выйти из такого "поддерживающего" окружения.
Герой, не получающий за свои страдания нужную "плату" (в виде реакции "поддерживающего" окружения или одобрения руководителя), со временем сам себя заводит в бесконечное страдание, так как считает, что результат не оценили потому, что мало страдал. Или мало устал. Наверняка вы замечали людей, которые свои результаты измеряют количеством работы или усталостью. Это один из звоночков поведения, когда человек имеет повышенные риски зайти в выгорание.
| |
| | В связи с этим руководителям важно вовремя формировать правильные фокусы результативности своих сотрудников.
| |
| "Горящий глаз" и "работает даже после 19-00" - это не фокусы результата, которые потом котируется человеком и рынком труда. Это лжефокусы, которые в дальнейшем не дают человеку корректного понимания про делегирование, например. Сейчас этот перекос в оценке результата можно наблюдать повсеместно, если присмотреться. Человек будет думать, что надо увеличивать количество часов, чтобы впихнуть невпихуемое, хотя задача будет другая - отсекать все лишнее, чтобы решать реально нужное (фильтры по задачам, делегирование). Расстановка приоритетов может попасть в эту же зону: человек думает, что приоритеты для слабаков. Отсюда часто некорректный выбор обучения, потому что проблема будет неверно определена. Человек будет думать, что ему надо идти на "Конфликты в коммуникации", потому что целью будет объяснить руководителю, что тот управляет неправильно. Но сама проблема будет именно в зоне непонимания своего управленческого инструментария или непонимания, как на таком этапе жизненного цикла компании приносить результат. Ровно поэтому я учу начинающих руководителей ходить к своему руководителю и синхронизировать ситуацию с навыками и теми проблемами, которые реально стоит решать в ближайшем времени. Особенно это важно, когда руководитель только начинает свое движение в этой роли. Нужны какие-то точки опоры, кроме своей позиции. | |
| | Если вы как руководитель видите у своих подчиненных модель поведения, когда сотрудник больше педалирует эмоциональный вклад в результат (и вообще складывается ощущение, что именно его он и считает результатом), страдание, которое пришлось пережить или стремится описать крестовый подход каждый раз, когда вы ждете в 2-3 минутах объяснения происходящего, тогда важно подумать, стоит ли уже сейчас начать корректировку такого поведения. Дело не в том, что нужно научить сотрудников отчитываться как роботов. Дело заключается в том, что такой гипертрофированно эмоциональный подход может выжигать человека.
Сотрудник может ошибочно думать, что "гореть" на работе, постоянно эмоционировать и увлеченно выступать на броневике с рассказами в стиле "алмаз героя" - это и есть то ожидаемое состояние человека, которое ждет руководитель. Что это и есть портрет "идеального сотрудника". Но это не так. Большинство руководителей, которые работают на довольно-таки высоких постах, используют эмоции не так часто. 90 процентов процессов, движения к результату и, возможно, 10 процентов на мотивацию и "постоять на броневике с речами". Они осознанно или не очень экономят свои силы, чтобы суметь их дальше направить на реализацию чего-то важного.
| |
| | К тому же с психологической точки зрения эмоционально окрашенное поведение всегда будет заставлять мозг запоминать это состояние и возвращаться к нему.
| |
| | Так человек незаметно для себя самого начинают формировать паттерн поведения. Человек в какой-то момент будет уверен, что именно такое поведение является нормальной реакцией, например, на какую-то проблему со смежниками: что нужно очень эмоционально отреагировать, назвать всех дураками и таким образом проявить свой профессионализм. Так, постепенно, в поведении человека формируется перекос в реакциях на происходящее. На курсе по конфликтам одна из самых востребованных тем - это тема работы с эмоциями. Человек понимает, что не может войти в конфликт, потому что его очень быстро заливают эмоции, и он не понимает, что с ними делать. Эмоциональные реакции превалируют над другими стратегиями тогда, когда других попросту нет в арсенале человека. Когда кажется, что решить конфликт надо навалившись на него своими эмоциями. Но это невероятно затратно.
| |
| | Поступательно выстраивать фокус внимания на реальные результаты от работы человека - это задача руководителя.
| |
| Перестроить фокус с эмоционально-геройского типа реагирования весьма непросто. Поэтому важно задумываться, не требуете ли вы эмоциональное поведение как доказательство результата. Это также старт разъяснения, что есть геройство в менеджменте, а есть регулярный менеджмент, который купирует массу вопросов, которые могут привести к выгоранию. Жонглирование форматами, то есть наличие у человека разных подходов в управлении - это реальный способ сформировать систему профилактики выгорания в разные периоды нагрузки в течение года. | |
| | Как я говорила, выловить у себя стремление к страданию - это сложный процесс анализа своей тени.
| |
| | Нам гораздо проще думать про себя, что мы спасатели в этом мире тиранов и жертв. Но как говорит мой коллега: "Заходим мы в Карпмана часто не в роли спасателя. Но нам удобно думать, что мы - тот самый благородный. Это и есть неумение видеть треугольник по отношению к себе".
Вторичные выгоды геройских стратегий сложно выявлять, но это коренным образом влияет на работу со сложными стрессорами, которые требуют нашего осознанного поведения по отношению к происходящему. Если вы находите в своем поведении чрезмерно эмоциональные реакции на какие-то простые ситуации, долго восстанавливаетесь после стресса (более 5 дней), нашли у себя установки относительно того, что результат - это обязательно бразильский карнавал или подвиг на грани жизни и смерти, тогда я рекомендую с этим разбираться не только с помощью менеджерских инструментов, но и в терапии. Геройские стратегии - это часто мощная смесь из внутренних установок, которая сопровождается отсутствием достаточного количества менеджерских инструментов.
Геройские стратегии могут формировать неадекватные реакции на сложные стрессоры. Что это такое и как к ним подступиться, мы обсудим в следующем письме.
| |
| |
