Если вы хотите ознакомиться с предыдущими письмами рассылки, можно обратиться к архиву

Всем привет, это снова Ксения Авдей. На курсе для опытных руководителей мы разбирали тему "Негеройские стратегии в управлении: чему нас учат новые поколения". Мы начали с осмысления геройских стратегий в управлении, а потом плавно перешли к негеройским. Получилось увлекательно.

1. Рефлексирующие руководители задумываются о том, как выстраивать современный менеджмент с опорой и на результат, и на здоровье системы. Их интересует вопрос о том, как формировать новые геройские стратегии с опорой на желание человека сохранять ресурсность. Это радует!
   
   
2. Почти все руководители признали, что за геройскими стратегиями стоит вторичная выгода, которая является либо незакрытым дефицитом человека (например, признание), либо сверх-осознанной целью, ярким желанием, которое не у всех одинаковое (например, у руководителя работа уже превратилась в миссию, а его сотрудники смотрят на это по-другому).
   

Руководители, у которых есть некоторые дефициты, через геройские стратегии стремятся их закрыть или компенсировать. Я на всех курсах объясняю, что дефициты есть на каждом уровне развития, они меняются время от времени. Дефицит может быть разного порядка, например: статус, деньги, смыслы, признание, власть, развивающее окружение и многие другие, если попытаться сформулировать их для отдельно взятого человека. Свои дефициты важно знать и учиться их закрывать для того, чтобы чувствовать удовольствие от жизни и не чувствовать беспомощности по отношению к происходящему.

Вроде бы, все сходится: есть цель, есть ресурс и потребность совершить очередной подвиг. Почему же все это может привести к выгоранию? Например, потому, что человек закрывает не свой дефицит, а социально-желаемый или тот, который нужно закрывать другими инструментами. Именно в этом состоянии человек добивается цели, а потом ходит и сам же ее обесценивает словами: "Ну, я добился, и что дальше?". Это отсутствие на этапе постановки цели объяснения самому себе, зачем это нужно лично вам. Это некоторое желание получить внешний фидбэк, что с этими результатами теперь делать.

Пример. Человек геройствует, например, ради того же признания определенными людьми. Добивается цели, а люди, от которых человек ждал признания, никак не выразили свою благодарность и восхищение. Человек в расстройстве, думает, что эти неблагодарные люди сами знаете кто после этого. Но дело ведь не в людях, дело в самой цели и той картинке, которую человек в своей голове нарисовал. К тому же он не договорился с другой стороной, мол, подвиг сделаю, что взамен? Включается стратегия "Догадайся сам", а человек на той стороне ни сном, ни духом о ваших потребностях.

Многие прочитают в этом тексте следующее: признание нельзя закладывать в дефициты и цели. Это не так. Как раз его нужно закладывать и также поступательно идти к его закрытию. Но инструменты могут быть другими. Например, ваш руководитель сух на комплименты и благодарности. Но вы зачем-то каждый квартал ждете от него хвалебных речей и повышенную премию (не поговорив об этом с ним). Все это может повторяться раз за разом, когда человек сам себе "прописывает" подвиг в качестве лекарства в надежде, что другая сторона это заметит. Вам важно сесть и проанализировать своего руководителя as is. Он когда-нибудь выражал открыто восхищение и признание? Или вы планировали его переделать за квартал? Ведь это ваша галлюцинация о том, что "должен руководитель". У него картина может быть другой.

В такой ситуации важно возвратить себе реальный анализ ситуации и опору на свои действия. Например, поговорить с руководителем о том, что вам важно получать от него в качестве обратной связи. Только не надо подходить со словами "мне нужна обратная связь". Нужно объяснить, в каком формате вам бы хотелось ее получить, что вы хотите знать о себе, какие моменты вас особенно волнуют и так далее. Та же повышенная премия может обговариваться в качестве части обратной связи.

В случае более четкой договоренности дефицит с большей вероятностью может быть закрыт. Либо вы поймете, что с текущим руководителем дефицит признания вы закрыть не сможете, и тогда придется опять же брать ответственность в свои руки и идти искать новое место работы. Ваш дефицит, ваши цели - это часть вторичной выгоды от геройских стратегий. Вы осознанно или не очень выбираете такой путь, чтобы закрыть то, что у вас условно болит.

Обычно такие установки приходят к нам из детства, где геройство часто идет ради геройства, и не осмысляется с точки зрения реализации какой-то цели самого человека. Пример такой цели нам хорошо знаком - это получение высшего образования. "Получи корочки, а потом делай, что хочешь", - примерно такая мотивация следует за многими. Но это внешний мотив и, чаще всего, без цели человека внутри. Либо сама цель вроде и благая, но поставлена на рельсы тревожности и запугивания. Это не рельсы любопытства или желания проживать счастливую жизнь. Потом мы удивляемся, почему у взрослого человека многие цели реализовываются по-геройски, но в конце ничего интересно не следует. "А дальше что?" - спрашивает человек неизвестно у кого теперь.

Огромное количество книг, а также школ в психотерапии направлены на то, чтобы ваши действия помогали вам реализовывать цели и чувствовать от них удовольствие. Это нелегкий путь осмысления своих стратегий и их влияния на жизнь. Но необходимый, если вам надоедает использовать только несколько протоптанных дорожек.

Это могут быть закрепленные стратегии из детства, когда к результату человек шел через страдание. Поэтому на оборотной стороне медали геройские стратегии дают много позитивных эмоций, так как окружены внутренними установками "Я смог. Я сдох, но я смог!" или "Через пот, кровь и слезы я достиг результата". Часто, если у человека в арсенале присутствуют только геройские стратегии, то со временем ему сложно расти только через преодоление. Это мешает наращиванию навыков, которые основаны не на внутренней боли и страхе.

Когда меня приглашают на аудит компании или команды, я фиксирую, каким образом выстроена дорога к результату. Какие стратегии его достижения есть. Часто в командах любят хвалить только за преодоление, за экстра-результаты. Обычные достижения могут сопровождаться "Ну, ок, сделал и сделал". В этот момент сотрудник неосознанно закрепляет мысль: "Хороший результат - и не результат вовсе". Отсюда растут ноги у огромного количества когнитивных искажений у команды относительно того, что такое результат, как он вообще достигается.

Если только через геройство, значит, есть вероятность, что у команды не формируются новые навыки и стратегии движения. Значит, не формируются необходимые процессы, которые регулярно приводили бы к результату. В такой компании, команде могут постоянно формироваться новые "велосипеды" в виде решений: казалось бы здорово, что команда креативная, но чрезмерное количество креатива как раз формирует неперевариваемое количество стресса. Креатив на постоянной основе, каждый день - это серьезная нагрузка на психику человека. После процесса креатива человеку важно восстанавливаться. Если же в команде постоянное требование придумывать велосипед, значит, нагрузка может быть непосильной.

Если руководитель хвалит только креативность, но не отмечает важность того, где формируются регулярные процессы, которые облегчают движение к результату, то этот фокус неверный. Он только про выжигание человека, а не про более длительное движение к результату вместе с этой командой.

1. В течение 2021 сколько месяцев busy season было в команде?
2. На что жаловались ваши сотрудники больше всего? Непонимание целей? Отсутствие нужных процессов? Постоянный перегруз? На отсутствие нужных сотрудников?
   
3. Решаются ли проблемы, на которые жалуются сотрудники? Уделяете ли вы время, силы на то, чтобы людям стало комфортнее у вас работать?
   
4. Наблюдаете ли вы в течение более расслабленных сезонов, что ваши сотрудники учатся новому в спокойном режиме? Есть ли у них такая возможность - потратить больше времени на процессы, на переваривание опыта, на получение навыка не в режиме "alarm"?
   
5. Оцениваете ли вы сотрудников не только за прорывы, но и за то, что система обогащается с помощью регулярно работающих процессов?
   
6. Какие стратегии поведения вы хвалите на подведении итогов?
   
7. Каких сотрудников внутренне считаете более результативными?

Примерно такие вопросы могут показать, какой ДНК у вашей команды, компании. Если это ДНК построено только на геройстве, вам нужно подумать о том, устраивает ли это вас. Геройские системы не плохи и не хороши, это лишь выбор, в котором есть определенные риски, которые вы как руководитель берете на себя.

Если вы хотите ознакомиться с предыдущими письмами рассылки, можно обратиться к архиву

За нашими новостями удобнее следить на сайте, а также в телеграм-канале.

Telegram | Email