| Письмо #13. Как геройские установки влияют на нашу работу
| |
| | Понятие установок одним из первых было сформулировано Дмитрием Николаевичем Узнадзе - грузинским психологом и философом. Далее понятие неоднократно исследовалось и другими экспертами, целыми школами.
Установка - это неосознанное психологическое состояние, внутреннее качество, базирующееся на его предшествующем опыте, предрасположенности к определенной активности в определенной ситуации. Наличие той или иной установки влияет на последующие действия человека.
Один из часто задаваемых вопросов, касающихся установок, звучит так: "Почему руководитель накричал на всех, а отреагировали все по-разному?". Переводя на язык, касающийся эмоционального выгорания: "Почему один и тот же стрессор влияет на всех по-разному?".
На курсе "Рестарт: как искать и находить работу?" мы подробно изучаем тему установок и того, как именно они, а не активирующее действие (то есть событие), влияют на наши последующие эмоции и реакции. Установки влияют на то, каким образом мы строим свой карьерный трек.
| |
| | Установки человека - элемент, который вступает в реакцию с внешними событиями и вызывает определенные реакции. | |
| | Например, у вас в голове есть установка "Кажется, мне не нравится текущая работа". Каждый раз, когда руководитель подкидывает вам новую, якобы "интересную", задачу, это может вызвать гипертрофированную реакцию, сопротивление, потому что событие "ударило" в мысль, которая уже в вашей голове существует. Это не руководитель гад и тиран, это вам не нравится происходящее, но мозгу - как нашему защитнику - надо найти объект, которому вы выставим счет за наше неудовлетворение. Это и есть неосознанное поведение, про которое столько говорят и пишут. Так стресс от несовпадения реальности с вашим пониманием желаемого постепенно формирует стресс.
Кризисы смыслов - это в какой-то мере кризисы изменения установок, их осмысление и попытка понять, что важно менять установку или события, которые происходят в вашей реальности. Это состояние, когда установки не приносят того результата, на который человек рассчитывал. В таком состоянии человек проходит сложный путь по анализу установок и принимает решение, готов ли меняться под меняющийся мир. Чем глубиннее и старше установки, которые мешают человеку адаптироваться в новом мире, тем сложнее принимать такое решение и сложнее искать новые опоры в виде альтернативных установок.
| |
| В книге "Как искать работу и строить карьеру на современном рынке труда?" установкам и их корректировке посвящена целая глава. Важная мысль этой главы заключается в том, что установки в течение нашей жизни меняются и без нашей помощи. Иногда это происходит болезненно, когда какой-то происходящий опыт меняет наше представление о мире весьма драматически. Иногда событие носит позитивный характер, что тоже может поменять наше представление о себе, другом человеке и мире в целом. | |
| | Стрессор, который имеет значение при поступательном формировании выгорания - это экстремальное воздействие среды, ставящее перед человеком определенные требования, которые объективно или субъективно не соответствуют актуальным возможностям. Это не сама ситуация может быть "плохой", а у человека нет ресурса (в том числе, например, навыка) с ней справиться без последствий для себя. Собственно, стрессор наталкивается на наши установки и формирует последующую реакцию. Чем чаще это столкновение, тем больше стресс. Чем больше мы его игнорируем, тем выше шансы войти в выгорание.
Мы можем сколько угодно исправлять начальника, нерадивого подчиненного или близкого человека, но, увы, реакция на все это будет во многом сформирована нашей призмой анализа. Уровень стресса, который мы получим и как им распорядимся, будет зависеть от нас. Те действия, которые мы сформируем в качестве ответных, тоже на нашей совести. Ровно поэтому важно исследовать, что происходит под нашим "капотом". То есть в нашей голове.
| |
| | Хорошая новость состоит в том, что мы действительно можем влиять на свои установки.
| |
| | Например, установки геройского типа. Мои любимые. Именно на них построена большая часть управленческого ДНК в России. Как часто про нас говорят: мы результативные, но не эффективные. Это про то же самое геройство, где результат добивается любой ценой. В наступившей реальности этой ценой могут быть не только деньги, но и здоровье человека.
Культа психического здоровья в управлении у нас еще нет, а потребность в психогигиене у отдельных слоев населения появилась. Особенно это важно для индустрий, где люди имеют дело с большим количеством коммуникации, в том числе конфликтной или созидательной. Кстати, постоянное создание нового - тоже стресс. Мы это редко учитываем, но факт остается фактом: отсутствие повторяющихся, налаженных процессов нас вводит в состояние, где мы тратим больше психического ресурса.
Я помню, как несколько лет назад на консультации приходили люди, которые жаждали "каждый день как в первый раз", то есть постоянно изменяющейся картинки. Сейчас люди мечтают о том, чтобы хотя бы 2 дня были рутинными, спокойными и управляемыми. Собственно, задача менеджмента сейчас состоит в том, чтобы вместе с сотрудниками определить, в каких процессах должно быть это самое постоянство, спокойствие и уверенность в завтрашнем дне.
В турбулентное время ошибка думать, что процессы становятся не нужны. Они нужны еще больше. Вопрос в определении, где и какие нужны. Так как Россия - страна не про процессы, с поиском таких людей, которые умеют в это играть, большие проблемы. Мы продолжаем культивировать образ идейного руководителя как крутого лидера, хотя как раз баланс запусков с процессами, это и есть главная профилактика выгорания команды.
| |
| | Геройские установки (быстрее, выше, сильнее, через "надо" и через "не могу") не являются чем-то плохим и тем, что надо срочно искоренить.
| |
| | В начало пандемии именно геройские установки помогали многим руководителям спасать отделы и целые бизнесы от сокращения зарплат и рабочих мест. Геройские стратегии работают хорошо там, где нужен спринтерский забег и результат высокого уровня. Геройское поведение хорошо там, где надо аккумулировать весь свой ресурс и решить сложившуюся проблему. Ничего плохого в них нет. Ровным счетом ничего. Это отличный навык, который может помогать в антикризисном управлении. Но постоянно разыгрывать в компании театр военных действий неэффективно. Антикризисный менеджмент не может существовать в компании постоянно. Это рывок, после которого должно наступить спокойствие и сбалансированность. Если вы постоянно держите свою команду или компанию в режиме непрекращающегося кризиса, значит, ждите листопада. То есть отвала сотрудников.
Если в вашем арсенале присутствуют только геройские стратегии, даже очень результативные, этого недостаточно в реальности, где человек хочет жить по-другому. В мирное время человек хочет жить в гармонии с самим собой, а не искать очередной забор, через который важно обязательно перепрыгнуть. Человек хочет развития не из-под палки или страха (что надо обязательно бежать), а из любопытства и, собственно, отсутствия этого страха. Человек в наши дни хочет после преодоления забора выдохнуть и набраться сил для нового забора.
| |
| | Для тех, кто дочитал до текущего момента и подумал про своего руководителя, мол, у него такой подход, я хочу вас расстроить.
| |
| | У вас он точно такой же, потому что вы работаете в его управлении и не уходите. В вашем поле зрения точно также нет альтернатив, поэтому вы терпите. Это не хорошо и не плохо. Это отсутствие понимания, как может быть по-другому и про некоторые вторичные выгоды, которые со временем формируются под напором геройских стратегий. Геройские стратегии дают мощный импульс в голове "Я смог! Я - герой!". Это серьезный внутренний допинг на самом деле. Если в вашей голове только он вызывает ощущение биения жизни, то я бы все-таки задумалась, кто в вашей команде, компании или жизни балансирует ваше геройство.
В следующем письме мы обсудим с вами эти вторичные выгоды и то, каким образом они не дают нам сойти с рельсов геройского поведения. Мы увидим, как установки раз за разом заставляют нас искать руководителя-героя и бросаться на очередной забор, вместо того, чтобы найти в нескольких шагах дверь.
| |
| |
