Письмо #4. Как разговаривать со своим руководителем о вашем сложном состоянии.
Некоторые моменты из предыдущих писем мы будем повторять, чтобы ваш мозг получил сигнал о реальной актуальности информации и запомнил ее. Нейрофизиологи говорят нам о полезном повторении информации в течение 24-40 часов для более быстрого запоминания.

Повторяем и постепенно вводим новые данные: если выгорание — это результат длительного дисбаланса между объёмом стресса и способностями с ним справляться, то профилактика должна идти в двух направлениях:
1. Поддерживать способность к саморегуляции, получать новые навыки и восполнять ресурс. Это означает, что мы прикладываем самостоятельные усилия к тому, чтобы ситуация изменилась. Никто за нас не сможет выработать навыки, полезные в стрессовых ситуациях. Никто за нас, увы, отдохнуть и восстановиться не сможет.

2. Снижать, нивелировать стресс-факторы до того момента, как наше состояние не придет к ресурсному (ссылка на вебинар "Ресурсное состояние - база для самореализации", где мы много говорим о пожирателях ресурса).
В предыдущем письме мы предложили вам несколько инструментов для выхода из острой фазы выгорания – помощь психотерапевта/невролога/психиатра, разгрузку своего календаря, меньше соц.сетей и информационного шума. Также, для эффективного выхода из выгорания бывает полезно сообщить своим коллегам, близким о его наличии.

Уставать от задач – нормально, просить о помощи тоже. Через большую информированность мы на самом деле дестигматизируем такие состояния как выгорание внутри команды и вовремя можем помочь не только себе, но и другим людям, которым тоже может быть плохо. Это значит, что в следующий раз вам или вашему коллеге будет проще заявить о своем состоянии и попросить о помощи.

Многие руководители боятся наших лекций у себя в компании, потому что думают, что сотрудники сядут на шею и вообще перестанут работать. Мне кажется, что такое влияние нашей информации о различных состояниях преувеличено.

Во-первых, если руководитель уверен в самостоятельности и взрослости своей команды (которая не впадает в крайности, а критически подходит к информации и учится ее применять для совместных результатов), тогда и бояться нечего. Потому что информация про выгорание и способы выхода - это инструмент повышения эффективности не только человека, но и целых команд. Это информация, которая позволяет управлять своими сильными сторонами и подстелить соломки там, где есть риски. Это не индульгенция на ничегонеделание.
Если же вы не уверены в том, что ваша команда адекватно воспримет полезную информацию, тогда вопрос не к нам, а к вашей системе управления.

Во-вторых, информации сейчас много, и она очень плохо структурирована. Если вы держите своих сотрудников вдали от качественной, адекватно сформулированной, честной информации, значит, велика вероятность, что они найдут информационный "фастфуд" или додумают все сами.

Если вы не даете сотрудникам, вышестоящему руководителю честную информацию о том, что, скорее всего, скоро не сможете выполнять свои функции, вы не обучаете систему работать с реальными проблемами. Вы не помогаете компании работать с рисками, которые связаны с человеческим капиталом. Вы педалируете геройские стратегии поведения, о которых подробно рассказано в вебинаре "Ресурсное состояние - база для самореализации", потом сами же от них страдаете.

Чтобы в компании, как в организме, формировалась жизнестойкость и различные стратегии поведения, нужны различные проблемы, которые можно контролируемо пережить. Если вы вгоняете систему в кризис, пытаясь геройски пройти какой-то этап в своей жизни, это отнюдь не заслуга. Это может навредить больше, чем помочь. Вовремя информировать систему о надвигающейся проблеме - это поведение осознанного сотрудника.
Если вы как руководитель боитесь, что ваши сотрудники в отсутствии героического поведения "ничего не будут делать", то у вас как у руководителя тоже есть задача - выработать новые стратегии и ретранслировать их через свое поведение сотрудникам.
Как мы делимся проблемами у себя в команде:

  1. Человек понимает, что с ним что-то идет не так: "О, кажется у меня нет сил".
  2. Проходит тесты, которые мы показывали в первом письме. Смотрит внимательно на сами вопросы и свои ответы.
  3. Собирает, исходя из ответов в тестах и своего самоанализа небольшой список стрессоров (об этом подробнее мы поговорим в других письмах, а также прошедшем вебинаре "Ресурсность - база для самореализации") – дел, которые больше всего съедают нашего ресурса и расстраивают нас. Это могут быть долгие, частые Zoom-встречи, сложные проекты, конфликтные ситуации.
  4. Придумывает, как может минимизировать такую деятельность или приостановить ее, если возможно. Проводит аудит календаря и взаимодействия с соцсетями самостоятельно.
  5. Вспоминает список дел, которые наполняют, приносят удовлетворение и помогают почувствовать себя ценными. Планирует себе их в календарь и начинает потихоньку регулярно ими заниматься. Это могут быть новые задачи в работе или любимые, регулярные, активные прогулки, собирание LEGO, встречи с друзьями. Одним словом, все, что приносит вам радость и удовольствие (кроме алкоголя и наркотиков, они все еще могут усугублять наше состояние).
  6. По итогу появляется список задач, с которыми человек самостоятельно справиться не может. Например, это может быть сложный клиент или проект, где не хватает экспертизы. Это могут быть регулярные переработки, которые давно требуют помощи. Дальше человеку надо принять решение, кто ему может помочь с каждой из этих задач.

И дальше начинается интересное:

  1. Не нужно отправлять трагическую рассылку или сообщение в группу Телеграм, мол, у меня выгорание. Почему-то когда мы говорим об информировании команды, многие рисуют себе именно такой образ. "Раскидывание" стрессоров по тем людям, которые реально могут вам помочь, это та же проектная задача, когда вы ищете применение сильных сторон команды в будущем проекте. Точно так можно поступать и здесь.

  2. Учитываем в коммуникации уровень доверия и близости с тем или иным сотрудником, руководителем. Например, если вы понимаете, что с руководителем у вас происходят довольно-таки откровенные разговоры, значит, можно объяснить на one-to-one, что есть проблема, связанная с вашим состоянием. С некоторыми пунктами вы справились самостоятельно, а с некоторыми вам нужна помощь. Обсуждать в данном случае надо не свое состояние (его надо обсуждать со специалистом), а риски и способы их минимизации. На встречу желательно прийти с вариантами выхода из ситуации. Не нужно требовать от руководителя психотерапевтической помощи. Он не имеет права быть вам и руководителем, и психотерапевтом, даже если в прошлом у него есть такое образование. Не надо превращать ваши отношения в сложный клубок хитросплетений, который вам же потом будет сложно размотать.

  3. У каждого из нас свой уровень близости со своей командой. Например, у моего мужа - руководителя в Сбербанке - она одна. У меня с моей командой она другая. Это не плохо и не хорошо, просто по-разному. Это наше управленческое ДНК. Не каждому подойдут мои способы управления, кому-то не подойдут способы Алексея. Поэтому когда вы продумываете коммуникацию о своей слабости, уязвимости, подумайте о том, кому и в каком количестве готовы раскрывать проблему. Это совершенно нормально говорить кому-то, что с вами "все нормально", если вы не чувствуете безопасности в коммуникации с человеком. Я бы могла вам продемонстрировать свое письмо команде, написанное в тот момент, но не будут этого делать по причине, указанной в пункте 9: не со всеми из вас я близка настолько, чтобы погружать в свою уязвимость. И это нормально. Нескольким близким друзьям-бизнесменам я показывала это письмо, им это помогло снять у себя стигму перед состоянием, когда "руководитель/собственник не вывозит" (со словами "А что так можно?!").

  4. Этот список людей важно проанализировать с точки зрения нужной вам помощи. Например, когда я выгорела в начале этого года, я понимала, что функционал моей команды серьезно изменится на ближайшие несколько месяцев. Мне нужна была их помощь в перераспределении задач, поэтому все были поставлены в известность. Дальше началось то самое перераспределение и изменение в поведении команды, когда меня старались не дергать по некоторым вопросам, а решать их самостоятельно. Это как раз показало взрослость моей команды: все отнеслись с пониманием и начали перестройку.

  5. Сообщаем, кому необходимо, об изменениях в своем графике, и предлагаем поддержать вас на этом пути выхода из эмоционального выгорания тем людям, с которыми сложились отношения более близкие (вы понимаете, что человек на такую поддержку теоретически может быть способен)

Пример коммуникации описан ниже. Не надо ее прямолинейно копировать, нужно адаптировать под уровень вашей близости, а также способов коммуникации: где-то может быть не принято отправлять такие сообщения в группу, а разговоры проходят лично:
"Коллеги, привет!
Я прошла несколько раз тесты по эмоциональному выгоранию в течение последних двух недель и большинство результатов показывают, что я нахожусь в острой фазе выгорания или близка к ней. Кажется это случилось из-за большой загрузки по проектам Х, неопределенности в Y и сложных решений по Z.

Для меня важно замедлиться сейчас, чтобы со временем совсем не выйти из строя. Сейчас я хочу немного снизить свою рабочую активность в A, B и переключиться на задачи C. Мне также важно забронировать время с XX до XX для восстановления ресурса, пожалуйста постарайтесь не беспокоить меня в это время, кроме экстренных ситуаций. Я буду доступна для встреч и совместной работы в YY-YY.

Я хочу взять столько времени на восстановление, сколько потребуется, но рассчитываю, что это займет примерно 3-4 недели. Точно сообщу вам о том, когда буду готова вернуться к бОльшему количеству задач и проектов. Надеюсь на вашу поддержку и спасибо вам за понимание."
Иногда мы можем долго не говорить руководителям, коллегам о своем выгорании так как боимся, что нас посчитают ненадежными, непрофессиональными, безответственными. На самом деле, когда мы сообщаем окружающим о своем состоянии и показываем заинтересованность в решении этого вопроса, это и является подтверждением взрослой ответственной позиции. И люди на той стороне в большинстве случаев готовы нас понять и поддержать.

Спасибо вам, что продолжаете открыть и читать наши письма. В следующем письме мы поговорим о результатах ваших тестов. Если вы еще не приступали к ним, рекомендуем это сделать (инструкция в первом письме, ниже по ссылке можно обратиться к архиву писем).
Архив писем

За нашими новостями удобнее следить на сайте, а также в телеграм-канале.