Если вы пропустили "Часть 1", с ней можно ознакомиться в нашемархиве рассылки.

Одна из сложнейших для осмысления вторичных выгод от геройских стратегий - это страдание и желание подтвердить свою беспомощность. Человек в данном случае не является плохим или каким-то ущербным. Дело состоит в том, что страдание по каким-то причинам является для него естественным сопровождением результата.

Причем, это не просто сложности преодоления, которые есть практически во всех сложных ситуациях, а именно желание страдануть по полной и в конце результатом назвать в том числе количество страдания. Человек может даже не заметить, как быстро скатывается в обсуждение всех сложностей и перипетий на пути к желаемому результату. Дальше, если публика оценила и состоит из таких же людей, измеряющих результат в конечном страдании, все это напоминает воронку, из которой сложно выйти. Сложно выйти из такого "поддерживающего" окружения.

Герой, не получающий за свои страдания нужную "плату" (в виде реакции "поддерживающего" окружения или одобрения руководителя), со временем сам себя заводит в бесконечное страдание, так как считает, что результат не оценили потому, что мало страдал. Или мало устал. Наверняка вы замечали людей, которые свои результаты измеряют количеством работы или усталостью. Это один из звоночков поведения, когда человек имеет повышенные риски зайти в выгорание.

В связи с этим руководителям важно вовремя формировать правильные фокусы результативности своих сотрудников. "Горящий глаз" и "работает даже после 19-00" - это не фокусы результата, которые потом котируется человеком и рынком труда. Это лжефокусы, которые в дальнейшем не дают человеку корректного понимания про делегирование, например.

Человек будет думать, что надо увеличивать количество часов, чтобы впихнуть невпихуемое, хотя задача будет другая - отсекать все лишнее, чтобы решать реально нужное (фильтры по задачам, делегирование). Расстановка приоритетов может попасть в эту же зону: человек думает, что приоритеты для слабаков. Отсюда идет некорректное обучение инструментам, потому что проблема будет неверно определена. Человек будет думать, что ему надо идти на "Конфликты в коммуникации", потому что целью будет объяснить руководителю, что тот управляет неправильно. Но сама проблема будет именно в зоне непонимания своего управленческого инструментария.

Ровно поэтому я учу начинающих руководителей ходить к своему руководителю и синхронизировать ситуацию с навыками и теми проблемами, которые реально стоит решать в ближайшем времени. Особенно это важно, когда руководитель только начинает свое движение в этой роли. Нужны какие-то точки опоры, кроме своей позиции.

Если вы как руководитель видите у своих подчиненных такую модель поведения, тогда важно поступательно выстраивать фокус внимания на реальные результаты. Это непросто и займет какое-то количество времени, но это важный навык - уметь видеть результат, на который человек может влиять. Это начало тренировки по борьбе с беспомощностью. Это также старт разъяснения, что есть геройство в менеджменте, а есть регулярный менеджмент, который купирует массу вопросов, которые могут привести к выгоранию.

Жонглирование форматами, то есть наличие у человека разных подходов в управлении - это реальный способ сформировать систему профилактики выгорания в разные периоды нагрузки в течение года.

Как я говорила, выловить у себя стремление к страданию - это сложный процесс анализа своей тени. Нам гораздо проще думать про себя, что мы спасатели в этом мире тиранов и жертв. Но как говорит мой коллега: "Заходим мы в Карпмана часто не в роли спасателя. Но нам удобно думать, что мы - тот самый благородный. Это и есть неумение видеть треугольник по отношению к себе".

Вторичные выгоды геройских стратегий сложно выявлять, но это коренным образом влияет на работу со сложными стрессорами, которые требуют нашего осознанного поведения по отношению к происходящему. Именно нашего поведения, действий и дальнейшего разведения ответственности между сторонами, участвующими в формировании стрессора. Что такое сложные стрессоры и как к ним подступиться, мы обсудим в следующем письме.

Архив писем

За нашими новостями удобнее следить на сайте, а также в телеграм-канале.

Facebook | Telegram | Email